Definition: Eine Wertversprechung ist eine klare, prägnante Aussage, die den einzigartigen Wert beschreibt, den ein Produkt oder eine Dienstleistung seinen Kunden bietet. Sie beantwortet die entscheidende Frage: „Warum sollte der Kunde dieses Produkt anderen vorziehen?“ Sie hebt nicht nur wirtschaftliche Vorteile hervor, sondern betont auch den sozialen und ökologischen Nutzen in der heutigen Geschäftswelt, in der Stakeholder neben der Profitabilität auch Nachhaltigkeit und Verantwortung schätzen. Gedankliche Abkürzung: Denke an eine Wertversprechung wie an einen Kompass, der ein Schiff steuert. So wie ein Kompass sicherstellt, dass das Schiff auf Kurs bleibt, sorgt eine starke Wertversprechung dafür, dass ein Unternehmen auf seine Mission und Werte ausgerichtet bleibt und auf Lösungen zusteuert, die Menschen, den Planeten und den Profit gleichermaßen fördern. Anwendung: Wertversprechungen sind im aktuellen Geschäftskontext unerlässlich, insbesondere für Unternehmen, die versuchen, Rentabilität mit breiteren gesellschaftlichen Zielen zu verbinden. Sie spielen eine entscheidende Rolle bei der Differenzierung von Angeboten und dem Aufbau starker Beziehungen zu Kunden und anderen Stakeholdern. Reale Beispiele: Ecoalf (Spanien): Beschreibung:  Ecoalf ist eine umweltbewusste Modemarke, die recycelte Materialien verwendet und Kennzahlen wie CO₂-Emissionen, Recyclingquoten und ethische Beschaffung misst, um sicherzustellen, dass Nachhaltigkeit ein integraler Bestandteil ihres Geschäfts ist. Ihre transparente Nachhaltigkeitskommunikation zeigt, wie KMU ESG-Metriken (Umwelt, Soziales und Unternehmensführung) in ihre Kernstrategie integrieren können. Wichtige Maßnahmen:  Das Wertversprechen von Ecoalf beinhaltet das Engagement, Abfall zu reduzieren, indem Modeprodukte aus recycelten Materialien wie ausrangierten Fischernetzen und Plastikflaschen hergestellt werden. Quelle : Ecoalf’s Sustainability Mission BrewDog (UK): Beschreibung:  BrewDog, eine Craft-Bier-Brauerei, hat sich verpflichtet, CO₂-negativ zu werden, und misst Kennzahlen wie CO₂-Fußabdruck, Nutzung erneuerbarer Energien und Engagement in der Gemeinschaft. Ihre verschiedenen Initiativen, wie das Pflanzen von Bäumen und Maßnahmen zur Energieeinsparung im Betrieb, zeigen, wie zweckorientierte Unternehmen bei der Nachhaltigkeit führend sein können. Wichtige Maßnahmen:  BrewDogs Wertversprechen wird durch praktische Schritte wie die Installation von Windkraftanlagen zur Stromversorgung ihrer Brauereien und die Veröffentlichung eines Nachhaltigkeitsberichts, der ihren Fortschritt hervorhebt, gestärkt. Quelle : BrewDog’s ESG Commitments Fjordkraft (Norwegen): Beschreibung:  Fjordkraft konzentriert sich darauf, seine Treibhausgasemissionen zu messen und zu reduzieren, Energieeffizienz zu steigern und soziale Verantwortung als Teil seiner ESG-Strategie zu übernehmen. Ihr Engagement, ein Netto-Null-Unternehmen zu werden, macht Fjordkraft zu einem hervorragenden Beispiel dafür, wie KMU zu globalen Nachhaltigkeitszielen beitragen können. Wichtige Maßnahmen:  Fjordkraft hat Initiativen wie die Bereitstellung klimaneutraler Stromtarife eingeführt und setzt im Energiesektor ein Beispiel, indem es Transparenz bei der Berichterstattung über CO₂-Emissionen fordert. Quelle : Fjordkraft’s Sustainability Practices Kreislaufwirtschaft-KMUs (Europa): KMU in ganz Europa nutzen kreislauforientierte Geschäftsmodelle, um Abfall zu reduzieren und die Ressourceneffizienz zu maximieren. Diese Unternehmen positionieren sich als Vorreiter in der Nachhaltigkeit, indem sie umweltfreundliche Produkte und Dienstleistungen anbieten. Quelle :  ​ SpringerLink , MDPI Vorteile: Klarheit und Fokus:  Ermöglicht ein klares Verständnis des einzigartigen Werts und unterstützt die strategische Kommunikationsberatung. Wettbewerbsvorteil:  Hilft Unternehmen, ihr Wertversprechen signifikant zu differenzieren. Kundenakquise und -bindung:  Bessere Gewinnung neuer Kunden und Bindung bestehender Kunden durch ethische Wirkungsbewertung. Erhöhter wahrgenommener Wert:  Kunden schätzen die einzigartigen Vorteile wie die Schaffung eines langfristigen Nutzens durch zweckorientierte Strategien. Verbesserte Marktkommunikation:  Marketing- und Vertriebsteams können den Wert leichter effektiv kommunizieren und so zu nachhaltigen Geschäftsstrategien beitragen. Herausforderungen: Die Umsetzung einer Wertversprechung kann mit Herausforderungen verbunden sein: Interessensausgleich:  Die Balance zwischen Rentabilität und Nachhaltigkeitsinitiativen kann komplex sein. Unternehmen stehen oft vor Abwägungen zwischen kurzfristigen finanziellen Gewinnen und langfristigem nachhaltigem Wachstum. Wirkungsmessung:  Die Quantifizierung nicht-finanzieller Kennzahlen wie Umwelt- und Sozialwirkung ist eine Herausforderung. Effektive Messsysteme und Werkzeuge sind erforderlich, um greifbare Beweise für den Wert zu liefern. Kultureller Wandel:  Der Übergang von Shareholder-Kapitalismus zu Stakeholder-Kapitalismus erfordert erhebliche Änderungen in der Unternehmenskultur und -führung. Dieser Wandel erfordert inklusive Führung und das Bekenntnis zum Wert der Stakeholder. Komplexe Datenerhebung:  Die Erfassung von Daten aus verschiedenen Geschäftsbereichen kann für KMU überwältigend sein. Die Integration umfassender Datenerhebungstools ist notwendig, um den Fortschritt genau zu überwachen und zu berichten. Was man nicht tun sollte: Unrealistische Versprechen:  Vermeide es, Ansprüche zu erheben, die du nicht belegen kannst. Dies kann zu Enttäuschung und Vertrauensverlust führen. Beispielsweise können überzogene Versprechungen in Bezug auf Nachhaltigkeitserfolge ohne fundierte Belege nach hinten losgehen. Greenwashing:  Sei in deinen Nachhaltigkeitsansprüchen authentisch, da übertriebene ESG-Erfolge ohne substantielle Unterstützung das Vertrauen schädigen können. Transparenz ist entscheidend; stelle sicher, dass deine ESG-Initiativen überprüfbar und glaubwürdig sind. Ignorieren von Stakeholder-Interessen:  Das Vernachlässigen der Interessen verschiedener Stakeholder kann zu ineffektiven Geschäftsstrategien führen. Die sinnvolle Einbindung von Stakeholdern und das Eingehen auf deren Anliegen ist für den langfristigen Erfolg entscheidend. Wie man mit einer Wertversprechung beginnt (und deren Auswirkungen auf ein nachhaltiges Geschäft): Klare Ziele definieren:  Setze spezifische Ziele wie die Implementierung von ESG-Rahmenwerken für den Geschäftserfolg. Marktforschung betreiben:  Verstehe die Bedürfnisse und Wünsche deiner Zielkunden durch gründliche Recherchen. Verwende Umfragen, Fokusgruppen und Kundeninterviews, um Einblicke zu gewinnen. Stakeholder einbeziehen:  Stelle sicher, dass relevante Stakeholder in den Prozess einbezogen werden, um Interessen effektiv auszubalancieren. Schaffe Foren für die Stakeholder-Beteiligung, um offenen Dialog zu fördern. Testen und Validieren:  Nutze Prototypen und frühe Tests, um Feedback zu sammeln und das Wertversprechen zu verfeinern. Pilotprojekte können dabei helfen, die praktischen Auswirkungen deines Wertversprechens zu verstehen. Konsistente Kommunikation:  Stelle sicher, dass dein Wertversprechen über alle Plattformen hinweg konsistent kommuniziert wird. Entwickle einen klaren Kommunikationsplan, der mit deiner Markenbotschaft übereinstimmt. Messen und Anpassen:  Implementiere KPIs, um den Fortschritt deines Wertversprechens und seine Auswirkungen auf ein nachhaltiges Geschäft zu verfolgen. Sei flexibel und bereit, notwendige Anpassungen vorzunehmen. Überprüfe und aktualisiere dein Wertversprechen regelmäßig, um Marktentwicklungen und neue Erkenntnisse zu berücksichtigen. Frameworks & Werkzeuge: Business Model Canvas:  Hilft, das Geschäftsmodell zu visualisieren und das Wertversprechen zu entwickeln. Value Proposition Canvas:  Ergänzt den Business Model Canvas zur detaillierten Erstellung eines Wertversprechens. SWOT-Analyse:  Bewertet Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken, um den einzigartigen Wert zu formen. ESG-Rahmenwerke: Global Reporting Initiative (GRI):  Bietet Standards für die Nachhaltigkeitsberichterstattung. Sustainability Accounting Standards Board (SASB):  Bietet Nachhaltigkeitsstandards. Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD):  Rahmenwerk zur Offenlegung klimabezogener Risiken und Chancen. Verwandte Begriffe zu Value Proposition: Nachhaltigkeitsberichterstattung, Corporate Social Responsibility (CSR), Verantwortungsbewusstes Investieren, ESG-Integration, Nachhaltige Entwicklungsziele (SDGs), Wirkungsmessung, Langfristige Wertschöpfung, Nicht-finanzielle Leistungsindikatoren, Zweckorientierte Unternehmen, B Corp-Zertifizierung, Bewusster Kapitalismus, Triple Bottom Line, Stakeholder-Kapitalismus Quellen und Referenzen: Ecoalf:  Nachhaltigkeitsmission, [URL: https://ecoalf.com/en-ch/pages/proposito ] BrewDog:  ESG-Verpflichtungen, [URL: https://drink.brewdog.com/uk/responsibility ] Fjordkraft:  Nachhaltigkeitspraktiken [URL: https://www.fjordkraft.no/globalassets/fjordkraft-medier/dokumenter/arsrapport/annual-report-2023.pdf ] Veröffentlichungen & Studien: Osterwalder, Alexander & Pigneur, Yves , Business Model Generation: Ein Handbuch für Visionäre, Game Changer und Herausforderer , Hoboken, Wiley, 2010, [URL: https://www.wiley.com/en-us/Business+Model+Generation%3A+A+Handbook+for+Visionaries%2C+Game+Changers%2C+and+Challengers-p-9780470876411 ] Anderson, James & Narus, James & van Rossum, Wouter , Customer Value Propositions in Business Markets , Harvard Business Review, 2006, [URL: https://hbr.org/2006/03/customer-value-propositions-in-business-markets ] Lanning, Michael & Michaels, Edward , Delivering Profitable Value , Cambridge, Basic Books, 2000, [URL: https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Business%20Functions/Strategy%20and%20Corporate%20Finance/Our%20Insights/Delivering%20value%20to%20customers/Delivering%20value%20to%20customers.pdf ]

Definition: Die Triple Bottom Line (TBL) ist ein Nachhaltigkeitsrahmen, der Unternehmen dazu anhält, über traditionelle Finanzkennzahlen (das „Endergebnis“) hinauszugehen und ihren Erfolg in drei Bereichen zu messen: Menschen , Planet und Gewinn . Die TBL wurde Mitte der 1990er Jahre von John Elkington eingeführt und betont, dass die Verantwortung eines Unternehmens über die Aktionäre hinausgeht und auch soziale und ökologische Interessengruppen einschließt. In diesem Modell wird der wirtschaftliche Erfolg (Gewinn) mit dem sozialen Wohlergehen (Menschen) und der Umweltgesundheit (Planet) integriert. Ziel ist es, einen ausgewogenen Wachstumsansatz zu schaffen, der langfristige Auswirkungen gegenüber kurzfristigen Gewinnen berücksichtigt. Quelle: Elkington, John. Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business . Zusammenfassung zu Triple Bottom Line Mentale Abkürzung: Stellen Sie sich die Triple Bottom Line als einen dreibeinigen Hocker vor: Wenn ein Bein (Gewinn, Menschen oder Planet) fehlt oder instabil ist, bricht der ganze Hocker zusammen. Ein Unternehmen kann finanziell erfolgreich sein, aber wenn es der Umwelt oder der Gesellschaft schadet, ist das Fundament dieses Erfolgs nicht haltbar. Anwendung: Die Triple Bottom Line wird zunehmend von Organisationen verwendet, die sich auf nachhaltige Entwicklung und Corporate Social Responsibility (CSR) konzentrieren. Sie drängt Unternehmen dazu, Praktiken einzuführen, die faire Arbeitsbedingungen gewährleisten, den CO2-Fußabdruck reduzieren und der Gemeinschaft etwas zurückgeben , ohne dabei die Rentabilität zu beeinträchtigen. Beispiele: Seventh Generation: Dieses umweltfreundliche Unternehmen für Reinigungs- und Haushaltsprodukte ist der TBL-Philosophie verpflichtet. Sie konzentrieren sich auf eine nachhaltige Produktion und stellen sicher, dass die Produkte sowohl für die Menschen als auch für den Planeten sicher sind. Seventh Generation verpflichtet sich, pflanzliche Inhaltsstoffe, recycelte Verpackungen und ethische Beschaffung zu verwenden und gleichzeitig faire Löhne für die Arbeitnehmer sicherzustellen. In ihrem Nachhaltigkeitsbericht 2020 werden ihre Bemühungen zur Minimierung der Umweltauswirkungen und zur Erhöhung der sozialen Gerechtigkeit detailliert beschrieben. Nachhaltigkeitsbericht von Seventh Generation. Patagonia: Als TBL-Pionier bewertet Patagonia seine Geschäftstätigkeiten anhand von finanziellem Erfolg, Umweltverantwortung und sozialer Gerechtigkeit. Ihre fortlaufenden Bemühungen, recycelte Materialien zu verwenden und faire Löhne sicherzustellen, sind ein Beispiel dafür, wie TBL die Entscheidungsfindung beeinflusst. Patagonias Engagement, 1 % des Umsatzes im Rahmen der Initiative „1 % for the Planet“ für Umweltzwecke zu spenden, zeigt TBL in Aktion. Patagonias Umweltinitiativen . Unilever: Der Sustainable Living Plan von Unilever verwendet TBL, um den Erfolg in Bezug auf Umweltauswirkungen (Planet), soziales Wohlergehen (Menschen) und finanzielles Wachstum (Gewinn) zu messen. Der Plan führte dazu, dass 67 % der Produkte von Unilever ihren ökologischen Fußabdruck reduzierten und gleichzeitig solide finanzielle Ergebnisse erzielten. Der Sustainable Living Plan von Unilever . Vorteile: Verbesserter Ruf: Stärkt die Glaubwürdigkeit der Marke durch Ausrichtung an den Werten der Stakeholder hinsichtlich Nachhaltigkeit und Ethik. Risikomanagement: Minimiert Risiken im Zusammenhang mit Umweltschäden oder schlechten Arbeitspraktiken, die zu rechtlichen Problemen oder Reputationsproblemen führen können. So hat beispielsweise Ben & Jerry’s das Risiko durch transparente Berichterstattung über soziale und ökologische Probleme reduziert, was zu einem hohen Verbrauchervertrauen geführt hat. Ben & Jerry’s SEAR-Bericht. Langfristige Rentabilität: Investitionen in Menschen und den Planeten stärken die Kundenbindung, was zu nachhaltigem Wachstum führen kann. Engagement der Mitarbeiter: Zielorientierte Organisationen ziehen Talente an und halten sie, die durch mehr als nur finanzielle Anreize motiviert sind. Marktdifferenzierung: Unternehmen mit einer starken TBL-Strategie stechen in wettbewerbsintensiven Märkten als ethische und nachhaltige Marktführer hervor. Das Markenimage von Patagonia ist eng mit seinem Engagement für die Umwelt verbunden, was dem Unternehmen hilft, sich auf dem Markt für Outdoor-Bekleidung zu differenzieren. Patagonia-Aktivismus. Herausforderungen: Prioritäten ausbalancieren: Unternehmen haben möglicherweise Schwierigkeiten, finanzielle, soziale und ökologische Kennzahlen in Einklang zu bringen, insbesondere dann, wenn der unmittelbare Gewinndruck mit längerfristigen Nachhaltigkeitszielen kollidiert. Komplexe Messung: Die Quantifizierung sozialer und ökologischer Auswirkungen ist nicht immer einfach und kann anspruchsvolle Tools und Frameworks erfordern. GRI-Standards bieten Anleitungen für die umfassende Berichterstattung über Umwelt-, Sozial- und Governance-Kennzahlen. Global Reporting Initiative. Höhere Anfangskosten: Investitionen in nachhaltige Praktiken, wie etwa die Beschaffung umweltfreundlicher Materialien, können zu höheren Anfangskosten und verzögerter finanzieller Rendite führen. So musste Unilever beispielsweise bei der Umstellung auf nachhaltige Verpackungen mit höheren Betriebskosten rechnen, doch auf lange Sicht führte dies zu Kosteneinsparungen und Markentreue bei umweltbewussten Verbrauchern. Unilevers Initiative für Kunststoffverpackungen. Was Sie nicht tun sollten: Ein bemerkenswertes Beispiel für das Versagen bei der ordnungsgemäßen Umsetzung von TBL ist BP . Die übermäßige Betonung des Gewinns (ein Standbein) und die Unterinvestition in die Umweltsicherheit (das Standbein „Planet“) führten zur Ölkatastrophe „Deepwater Horizon“ . Diese Katastrophe hat nicht nur die Umwelt geschädigt, sondern auch einen immensen Ruf- und Finanzschaden verursacht und die Risiken eines unausgewogenen Ansatzes aufgezeigt. BP Deepwater Horizon-Katastrophe . So beginnen Sie mit der Triple Bottom Line: Bewerten Sie Ihre Auswirkungen: Identifizieren Sie die aktuellen sozialen, ökologischen und wirtschaftlichen Auswirkungen Ihres Unternehmens. Kleine Schritte – wie die Reduzierung des Energieverbrauchs oder der Wechsel zu ethischen Lieferanten – können im Laufe der Zeit einen großen Unterschied machen. Seventh Generation beispielsweise begann mit ethischer Beschaffung und baute seine Nachhaltigkeitspraktiken schrittweise aus. Seventh Generation Sustainability Journey. Setzen Sie klare Ziele: Entwickeln Sie messbare KPIs für die drei Säulen Menschen, Planet und Profit. Patagonia beispielsweise begann damit, sich kleine Ziele für die Nachhaltigkeit seiner Produkte zu setzen, bevor es seine Bemühungen steigerte, um größere Auswirkungen auf die Umwelt zu erzielen. Nachhaltigkeitsziele von Patagonia. Stakeholder einbeziehen: Richten Sie Ihr Team, Ihre Aktionäre und Ihre Community auf die TBL-Mission aus. Fördern Sie die Zustimmung, indem Sie aufzeigen, wie jede Säule sowohl dem Unternehmen als auch seinen Stakeholdern zugute kommt. So hat beispielsweise Unilever durch die Einbindung der Stakeholder dazu beigetragen, weltweite Unterstützung für seine nachhaltigen Initiativen zu gewinnen. Unilever Stakeholder Engagement. Berichten Sie regelmäßig: Führen Sie transparente Berichtspraktiken mithilfe von Frameworks wie der Global Reporting Initiative (GRI) ein. Regelmäßige Berichte stellen Rechenschaftspflicht sicher und helfen dabei, den Fortschritt zu verfolgen. GRI-Nachhaltigkeitsberichterstattung. Investieren Sie in nachhaltige Innovationen: Stellen Sie Ressourcen für neue Technologien oder Prozesse bereit, die die Umweltbelastung verringern oder das Gemeinwohl fördern. Viele Unternehmen beginnen mit kleinen Pilotprojekten, bevor sie ihre Initiativen ausweiten. Patagonias Pilotprogramm mit recycelten Stoffen beispielsweise hat dabei geholfen, die Machbarkeit zu testen, bevor die Produktion auf breiterer Ebene ausgeweitet wurde. Recycelte Materialien von Patagonia. Frameworks und Tools: B Corporation-Zertifizierung: Misst die soziale und ökologische Leistung von Unternehmen und stellt sicher, dass sie hohe Standards in Bezug auf Verantwortlichkeit und Transparenz erfüllen. Erfahren Sie mehr bei B Corporation. Global Reporting Initiative (GRI): Hilft Unternehmen, ihre wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Auswirkungen in einem umfassenden Bericht zu verfolgen. Weitere Informationen finden Sie unter GRI-Standards . Sustainability Accounting Standards Board (SASB): Bietet Richtlinien für die Integration von Nachhaltigkeitsfaktoren in die Finanzberichterstattung. Weitere Informationen finden Sie unter SASB Standards . Carbon Disclosure Project (CDP): Ein Berichtssystem zur Messung der Umweltauswirkungen, das Unternehmen dabei hilft, ihren CO2-Fußabdruck und klimabezogene Risiken zu verfolgen. CDP-Übersicht . Verwandte Begriffe: Nachhaltigkeitsberichterstattung, Corporate Social Responsibility (CSR), ESG (Umwelt, Soziales und Unternehmensführung), Stakeholder-Kapitalismus, Kreislaufwirtschaft, Soziale Auswirkungen, Umweltkennzahlen, Nachhaltiges Wachstum, Langfristige Wertschöpfung, Nachhaltige Geschäftsstrategie, Balance zwischen Gewinn und Zweck Quellen und Referenzen: Elkington, John. Kannibalen mit Gabeln: Die Triple Bottom Line der Unternehmen des 21. Jahrhunderts . Zusammenfassung zu Triple Bottom Line Global Reporting Initiative (GRI): GRI-Standards . Patagonias Umweltverantwortung: Fallstudie Patagonia . Unilevers Plan für nachhaltiges Leben: Fallstudie von Unilever . Nachhaltigkeitsbericht der siebten Generation: Bericht der siebten Generation.

Zusammenfassung Die Corestory ist die DNA, aus der sich die Organisation in die Zukunft erzählt und transformiert. Sie ist im optimalen Fall der Bienentanz einer Organisation, um komplexe Informationen zu integrieren und für alle Teilnehmenden die bestmögliche Zukunft zu erzählen. Der Autor beschreibt mithilfe von chronologisch geordneten Notizen, wie mit der Entwicklung einer Corestory die Zukunftskraft einer traditionsreichen Organisation im Zuge einer strategischen Neuausrichtung wieder ins Fließen kam. Die Vorgeschichte Im August des Jahres 2020 trat Roger auf mich zu und fragte, ob ich Interesse hätte, im Rahmen einer Strategieentwicklung in einer Schweizer Stiftung die Kommunikationsarchitektur für die Umsetzung der strategischen Maßnahmen zu erarbeiten. In anderen Worten, es ging darum, Strategien so zu übersetzen und zu kommunizieren, dass Führungsverantwortliche und Mitarbeitende nicht nur verstanden, in welche Richtung es gehen sollte, sondern auch wussten, wie die Zielvorgaben genau zu erreichen waren. Roger war der Kommunikationschef einer großen philanthropischen Stiftung. Besagte Stiftung befand sich gerade in einem Transformationsprozess. Die Globalisierung und Digitalisierung hatten die Art der unterstützten Projekte über die Jahre hinweg zuerst nur schleichend und dann immer schneller verändert. Die Bedürfnisse der Zielgruppen waren nicht mehr die gleichen wie noch vor 15 Jahren. Mit der strategischen Neuausrichtung sollte eine zeitgemäße Positionierung erreicht, unnötiger Ballast abgeworfen und – last but not least – die Refinanzierung der Stiftung sichergestellt werden. Kurz: Es ging darum, sich selbst neu zu erfinden, ohne den Raison d’Être der Stiftung aus den Augen zu verlieren. Die folgenden chronologischen Schilderungen sind Notizen aus dem gemeinsamen Arbeitsprozess mit Roger von Phase 1, welcher eine Zeitspanne von ca. drei Monaten abbildet. Alle Namen, Funktionen und Bezeichnungen wurden anonymisiert. Der Tanz der Bienen 13.3.2020 Erstes Zoom-Treffen. Roger möchte den kommenden Strategieprozess von Anfang an mit narrativen Maßnahmen sehr eng begleiten und sicherstellen, dass alle Mitarbeitenden verstehen, was mit der Strategie erreicht werden soll und was von ihnen konkret erwartet wird.Ich schlage Roger vor, eine Changearchitektur in drei aufeinander aufbauenden Phasen auszuarbeiten, welche den Prozess mit unterschiedlichen Interventionen und Maßnahmen optimal begleiten und stützen. Phase 1:  Für die Führungsverantwortlichen sollten die nötigen (Erzähl-)Räume geöffnet werden, um in einem partizipativen Prozess ein gemeinsames Verständnis für die geplanten Strategien und ihre Bedeutung zu gewinnen. Phase 2:  In mehreren Erzählworkshops würden wir das Erfahrungswissen von Mitarbeitenden und Führungskräften zu früheren Strategieumsetzungen heben. Gleichzeitig würde eine Kulturanalyse mit narrativen Interviews Klarheit darüber schaffen, wo Veränderungsprozesse bislang durch unbewusste Verhaltensweisen („Bei uns macht man das eben so“) oder versteckte Regeln blockiert oder gar sabotiert wurden. Phase 3:  Schließlich sollten die wichtigsten Erkenntnisse gebündelt und das gehobene Erfahrungswissen in Form von kuratierten Geschichten und Erzählungen wieder in das System eingespeist und für alle Mitarbeitenden in der Stiftung verfügbar gemacht werden. In Phase 3 sollten die geplanten Strategien erstmals auch in griffige Metaphern und Bilder übersetzt werden. Zusammengefasst: Phase 1 sollte bei den Führungsverantwortlichen Klarheit und ein gemeinsames Verständnis für die Strategie schaffen, Phase 2 sollte konkretes Umsetzungswissen extrahieren und versteckte Changeblockaden lokalisieren, und Phase 3 sollte alle Erkenntnisse breit kommunizieren und die Strategieumsetzung mit konkreten Geschichten begleiten. Ich erzähle Roger zum besseren Verständnis die Bienenmetapher: Wenn die Königin Ende Frühling spürt, dass im Stock ein Ungleichgewicht zwischen verfügbaren Ressourcen und Bienenpopulation entsteht, schickt sie Kundschafter aus, um neue Lebensräume zu entdecken. Die Kundschafterbienen kehren anschließend mit konkreten Vorschlägen zurück und „erzählen“ der Gemeinschaft in speziellen Tänzen, was sie gesehen und erfahren haben. Welcher Standort der optimale ist, wird schließlich in einem komplexen Prozess vom ganzen Volk gemeinsam „ausgetanzt“. Ist die Entscheidung gefallen und alle Perspektiven integriert, gibt die Königin den Startschuss und schwärmt aus (Seeley, 2010). Roger lacht und meint, die Stiftungsratspräsidentin hätte keinesfalls vor, den Stock zu verlassen, geschweige denn die Mitarbeitenden tanzen zu lassen. Ihm sei das Bild aber soweit klar: Es ginge darum, möglichst viele Perspektiven und Erfahrungen an den Tisch zu holen, um für die Strategieumsetzung unter den verfügbaren Optionen die optimale Stoßrichtung auszuwählen. 20.3.2020 Ich stelle Roger die ausgearbeitete Changearchitektur vor. Der Auftakt der Phase 1 sollte die Entwicklung einer Corestory mit der erweiterten Geschäftsleitung und allen Teamleitern bilden. Ich versuche Roger davon zu überzeugen, dass es von entscheidender Bedeutung sei, bereits relativ früh im Prozess größtmögliche Einigkeit und Klarheit bei den Führungsverantwortlichen zu schaffen. Das Erarbeiten einer gemeinsamen Corestory sollte in unserem Falle sicherstellen, dass sich alle darauf einigen konnten, wer sie waren (oder werden wollten), was sie wie mit wem taten, um schlussendlich das große Ziel, den Zweck des Unternehmens (das Warum) zu erreichen. Auf den ersten Blick mag die Corestory simpel erscheinen. Das ist sie nicht. Wer schon einmal mit einer Gruppe von 15 Leuten vor einem Whiteboard stand und um jedes Wort und jede Bedeutung in den formulierten Aussagen ringen musste, weiß, wie anspruchsvoll der Prozess tatsächlich ist. Für mich ist er tatsächlich vergleichbar mit dem Schwarmtanz der Bienen, in dem der größtmögliche Konsens aller „gesammelten“ Perspektiven gemeinsam modelliert wird. Aus einem solchen Prozess entsteht mit der Corestory nicht nur ein konkretes Artefakt, welches das Fundament der Changearchitektur und der begleitenden Kommunikationsmaßnahmen bildet, sondern es entfaltet sich auch starke Wirkung im Kulturraum einer Organisation. Wo Menschen eingeladen sind, Erfahrungen zu teilen und gemeinsam Bedeutung zu schaffen, fühlen sie sich gehört und wahrgenommen. Die Teilhabe an solchen Prozessen bedeutet auch Teilhabe am Ergebnis. Je mehr Tänzer und Perspektiven ich in solchen Prozessen zulasse, desto stärker entfaltet sich die Wirkung in der gesamten Organisation. Es ist der gemeinsame Formulierungsprozess, der sinnstiftend ist. Roger ist überzeugt und teilt mir mit, er werde sich dafür einsetzen, dass die Entwicklung der Corestory gleich als Startschuss und fulminanter Auftakt des Changeprozesses eingeplant wird. Es fehle der Stiftung nämlich tatsächlich eine griffige Geschichte, die alles zusammenhält. Ich gebe zu bedenken, dass die Corestory selten in dem Sinne griffig sei, wie sich das Kommunikationsexperten vielleicht gerne wünschten. Oft sind es stilistisch unschöne Schlangensätze, die eher einer Formel als einem geschliffenen Slogan gleichen. Seine Frage, ob sich daraus eine „echte“ Geschichte oder ein Slogan bauen lasse, bejahe ich zurückhaltend. 3.4.2020 Roger teilt mir mit, dass die skizzierten Maßnahmen der Changearchitektur vom Stiftungsrat und der Geschäftsleitung angenommen wurden. Die Stiftungsratspräsidentin und der Geschäftsführer hätten jedoch den Wunsch geäußert, die Corestory vorerst nur mit der internen Kommunikationsabteilung zu entwickeln. Die Führungsverantwortlichen an den unterschiedlichen Standorten sollten nicht involviert werden. Roger fragt mich etwas verlegen, ob die Entwicklung einer Corestory unter diesen Parametern überhaupt noch möglich sei. Man wolle unbedingt einen Konflikt vermeiden, da nicht alle Führungskräfte sich gleich stark für eine Veränderung einsetzten. Ich betone, dass der Wert einer Corestory tatsächlich in der Integration unterschiedlicher Perspektiven und im Erarbeiten einer gemeinsamen Bedeutung läge. Je weniger Menschen an diesem Prozess beteiligt würden, desto monoperspektivischer falle auch das Ergebnis aus. Roger versteht. An der Entscheidung lasse sich trotzdem nichts mehr ändern. Nach dem Zoom-Meeting lasse ich das Gespräch nochmals Revue passieren. Folgende Fragen stellen sich mir: Lohnt sich die Entwicklung einer Corestory, wenn nur drei Personen daran beteiligt sind? In welchem Maße würde die geplante Changearchitektur mit den drei skizzierten Phasen davon beeinflusst werden? Warum hatten die Stiftungsratspräsidentin und der Geschäftsführer die Teilnehmerzahl so drastisch beschränkt? War es die Angst vor einem allzu offenen partizipativen Prozess und dem vielleicht drohenden Deutungs- und Kontrollverlust innerhalb der Organisation? 8.4.2020 Zoom-Treffen mit Roger. Trotz der Fragen, die ungeklärt über uns schweben und unser Handeln mit beeinflussen, wollen wir weitermachen: Wir beschließen, die Corestory wie von der Stiftungsratspräsidentin und dem Geschäftsführer gewünscht durchzuführen. Wir besprechen nochmals den genauen Ablauf des Workshops und das Framing ganz zu Beginn, um die Erwartungshaltung der Teilnehmenden gut abzuholen. Wichtig scheint uns beiden, nochmals explizit zu erwähnen, dass die zu entwickelnde Corestory keiner ausgefeilten Geschichte oder gar einem eingängigen Slogan ähneln würde. Sie sei eher eine funktionale Blaupause, mit der alle zukünftigen Kommunikationsmittel der Stiftung abgeglichen und geprüft werden könnten. Die Corestory wäre bildlich gesprochen die Informations-DNA, nach der sich die Organisation in die Zukunft bauen und organisieren würde. 23.4.2020 Gemeinsames Telefonat mit Roger. Er ist besorgt. Der bevorstehende Strategieprozess hat in der Stiftung bereits für Unruhe gesorgt. Er möchte nun auf jeden Fall verhindern, dass während der Entwicklung der Corestory Ungeklärtes und für die Teilnehmenden vielleicht auch Unangenehmes auf den Tisch kommt. Er schlägt vor, die Suchfrage für die Erzählrunde, welche die Teilnehmenden narrativ aufwärmen und für die Entwicklung der Corestory vorbereiten soll, so zu verändern, dass die Teilnehmenden nach einer positiven Erfahrung gefragt werden. Aus der Suchfrage „Erinnert euch an ein konkretes Erlebnis, das ganz typisch für eure Zusammenarbeit in der Stiftung ist?“ soll nun eine Suchfrage im Sinne von „Welche positiven Erfahrungen in der Zusammenarbeit im Führungsteam der Stiftung sind euch in Erinnerung geblieben?“ werden. Ich kann Rogers Anliegen verstehen. Ein Transformationsprozess weckt Unruhe und fördert versteckte Spannungen zutage. Für den Organisationsberater sind das wichtige Sollbruchstellen, an denen sich Spannungen entladen sollen und dürfen. Für Führungsverantwortliche sind es Störfälle, die den reibungslosen Betrieb beeinträchtigen und die es tunlichst zu vermeiden gilt. Rogers Anliegen, den Teilnehmenden im Workshop ein möglichst erfolgreiches Erlebnis mit einem handfesten Endprodukt zu ermöglichen, ist also nachvollziehbar. Wer möchte das Neue schon gerne mit einer Störung beginnen? Die Krux liegt jedoch in der Definition von Erfolg. Aus Sicht des Organisationsberaters heißt Erfolg, wenn sich im Prozess alles manifestieren darf, was in der Organisation tatsächlich da ist. Dazu gehören auch Meinungsverschiedenheiten und das gemeinsame Ringen um Klärung und Bedeutung. Auf diesem Weg vorauseilend alle Unebenheiten bereits zu planieren und Irritationen aus dem Weg zu räumen, ist nicht im Interesse des Kunden. Am Schluss ist es Roger selbst, der die Verantwortung für das Ergebnis von sich aus abgibt. Die Teilnehmenden seien schließlich alt genug, auch mit Ungereimtheiten umgehen zu können. Unsere Aufgabe sei lediglich, den Prozess zu begleiten, nicht das Ergebnis schon vorwegzunehmen. Rogers freiwilliges Einlenken werte ich als Erfolg unserer sorgfältigen Planung und der Sinnhaftigkeit der narrativen Arbeit an und für sich. 2.5.2020 Roger und ich besprechen den Ablauf des Workshops. Wir erörtern nochmals, wie wir für die Teilnehmenden die Minierzählrunde gestalten wollen. Bedingt durch die Coronasicherheitsmaßnahmen findet der Workshop ausschließlich virtuell statt. Anstatt eines Flipcharts verwenden wir nun eine digitale Canvas (bspw. Miro, Boards, Mural etc.), um die Erfahrungen der Teilnehmenden in Stichworten zu erfassen. Unser Workshopprogramm sieht nun folgendermaßen aus: Begrüßung und Framing Erzählrunde mit Suchfrage Entwicklung der Corestory Ausblick nächste Schritte Eine Herausforderung ist für uns der Umstand, dass der ganze Workshop nun nicht wie geplant drei Stunden dauern darf, sondern wir insgesamt nur noch zwei Stunden für den Prozess zur Verfügung haben. Die Frage nach der Relevanz des Prozesses scheint in der Organisation noch nicht wirklich geklärt zu sein. Ich beschließe, die Aufwärmrunde etwas zu kürzen. 12. Mai 2020 Der große Tag, auf den wir alle so lange hingearbeitet haben, ist da. Der Workshop beginnt pünktlich um 14 Uhr auf Zoom. Aktiv am Prozess beteiligt sind nun insgesamt vier Personen: die Stiftungsratspräsidentin, der Geschäftsführer, die Abteilungsleiterin Marketing und die Abteilungsleiterin Fundraising. Roger und ich moderieren abwechselnd, während der andere jeweils Notizen auf dem digitalen Flipchart macht. Ich weise in der Erzählrunde nochmals explizit darauf hin, dass wir konkrete Erfahrungen suchen (Zeit, Ort, Personen, Interaktionen etc.) und stelle dann die Suchfrage: „Erinnert euch an ein konkretes Erlebnis, das ganz typisch für eure Zusammenarbeit in der Stiftung ist!“ Die Teilnehmenden überlegen eine Minute und beginnen dann nacheinander zu erzählen. Wie erhofft, sind es ausschließlich konkrete Erfahrungsgeschichten und keine generischen Beschreibungen der Zusammenarbeit (… „wir sind kreativ, wohlwollend“ etc.). Entgegen Rogers anfänglicher Befürchtung kommen keine Konflikte auf den Tisch. Im Gegenteil: Der offene Austausch von Erfahrungen kreiert ein Klima der gegenseitigen Wertschätzung und des Wohlwollens. Aufgewärmt und mit einer gemeinsam erarbeiteten Vorstellung der Zusammenarbeit, starten wir dann in die Corestory.Auf dem digitalen Flipchart (siehe Abb. 8.1) wird in drei Textboxen jeweils nach einer Identitäts-, Wirk- und Transformationsformel gefragt (vgl. Erlach & Müller, 2020, S. 135 ff.):(A) Wir sind/wir wollen sein … (Identität)(T) die Folgendes tut … (Handeln/Transformation)(E) um/mit dem Ziel … (Ziel) Nachdem das erste Eis gebrochen ist, beginnen die Teilnehmenden, um die richtigen Begriffe, Formulierungen und Aktivierungen zu ringen. Wer sind wir überhaupt? Wie würden wir uns selbst beschreiben? Was tun wir genau und für wen? Was ist unser Ziel? Roger schreibt die von den Teilnehmenden geäußerten Gedanken und Formulierungen sofort in die entsprechenden Textboxen. Nach und nach entsteht ein Gewirr aus Formulierungen, die noch nicht recht zusammenpassen wollen. Manchmal springt der Fokus plötzlich von einer Textbox auf eine andere, weil eine spezielle Formulierung in der Sektion „Wir sind“ sofort Auswirkungen auf das „Um …“, also auf das Ziel, hat. Meine Rolle als Moderator ist dabei, immer wieder Fragen zu stellen, verschiedene Sätze zu kombinieren und Formulierungen auch zu hinterfragen, wenn sie allzu generisch und beliebig werden. Wie bereits in der Erzählrunde beobachtet, kommen auch dieses Mal keine eigentlichen Konflikte auf den Tisch. Das bedeutet jedoch nicht, dass nicht um Formulierungen engagiert und leidenschaftlich gerungen wird. Nach ca. 90 Minuten stehen tatsächlich drei lange Schlangensätze in den jeweiligen Textboxen. Die Teilnehmenden wirken angenehm erschöpft, als hätten sie alle zusammen an einem Marathon teilgenommen und wären auch alle gemeinsam über die Ziellinie gelaufen. Roger und ich verabschieden die Teilnehmenden in den wohlverdienten Feierabend.following the successful kickoff. 13. Mai 2020 Mit einem Tag Abstand blicke ich auf den Workshop zurück und bin mit dem Ausgang immer noch sehr zufrieden. Narrative Interventionen funktionieren so gut, weil ihre Wirkung aus dem Prozess selbst kommt. Die Teilnehmenden bestimmen das „Ergebnis“ dieses Prozesses und übernehmen dafür auch gemeinsam Verantwortung. Meine Rolle als Organisationsberater ist, diesen Prozess zu initiieren, unterstützend zu begleiten und ihn möglichst nicht kompromittieren zu lassen, also das eigene Vertrauen in den Prozess hoch und stark zu halten. Roger berichtet mir im Nachgang, dass die Teilnehmenden noch immer begeistert seien. Jeder hätte tatsächlich das starke Gefühl gehabt, an etwas substanziell Wichtigem mitgearbeitet und seine eigene Perspektive in die DNA der Stiftung mit eingeschrieben zu haben. Auch wäre die Angst, Deutungshoheit über Strategie und Ausrichtung der Stiftung an andere Teilnehmende (bspw. Mitarbeitende) zu verlieren, fast völlig verschwunden. Wir besprechen die nächsten Schritte, um nach dem erfolgreichen Auftakt Phase 2 und 3 des Transformationsprozesses einzuleiten. Corestory & Co. – einige zusätzliche Gedanken Für die Organisationsberater und Kommunikationsdesigner unter den Lesern möchte ich gerne noch etwas genauer auf die Corestory, den Purpose und einige andere Kommunikationsartefakte von Organisationen eingehen, um sie besser voneinander abzugrenzen, respektive sie bezüglich Bedeutung und Wirkung in die richtige verwandtschaftliche Beziehung zueinander zu setzen. Die Corestory unterscheidet sich für mich in wesentlichen Aspekten von Purposeformulierungen: Die Corestory ist aufgrund der narrativen Grundstruktur (A–T–E) primär eine Transformationsgeschichte mit starkem Zug in die Zukunft. Sie ist im Vergleich zu Purposeformulierungen selten eine statische (Wunsch-)Beschreibung und Momentaufnahme von Wirklichkeit und Wirkung. Die Corestory erzählt eben nicht nur den Zweck des Unternehmens, sie erzählt auch ganz stark, wer die Organisation sein will und wer sie werden muss. Wiewohl die Corestory oft die stilistische Eleganz und Kürze eines Purpose vermissen lässt, ist sie im Innern einer Organisation doch um ein Vielfaches wirksamer und transformativer. Gerade weil sie das Ergebnis eines gemeinsamen Bedeutungsfindungsprozesses ist, in welchem die Perspektiven unterschiedlichster Stakeholder zu einer sinnstiftenden Formel der Verwandlung verschmelzen, wirkt sie ähnlich wie die DNA in einem Zellkern: Sie baut und steuert die Organisation aus dem Kern heraus – aus einer Tiefe, die klassischen Purposeformulierungen sehr oft verschlossen bleibt. Ich beobachte häufig, dass Purposeformulierungen in einer Organisation regelmäßig die Form eines wohlklingenden Mantras annehmen, welches dann über die ständige Wiederholung eine möglichst starke sinnstiftende Wirkung entfalten soll. Solche Ideologisierungstendenzen über sinn- und identitätsstiftende Wahlsprüche sind in Organisationen nicht neu. Sie führen meiner Meinung nach aber praktisch nie zum gewünschten Erfolg. Ideologisierungen stärken Organisationen mittel- und langfristig nicht, sondern lassen sie im Gegenteil erstarren und brüchig werden. Die oft sperrige Corestory läuft weniger leicht Gefahr, derart instrumentalisiert zu werden, als der Purpose aufgrund seiner stilisierten Formulierung. Bedenklich finde ich in diesem Zusammenhang auch, dass Purposeformulierungen immer häufiger von spezialisierten Agenturen „angeliefert“, also von außen in die Organisation eingeführt und in klassischer Top-down-Manier kommuniziert werden. Wie bei der Corestory auch, entfalten Purposeformulierungen jedoch immer dann die größte Wirkung, wenn sie von Mitarbeitenden und Führungsverantwortlichen gemeinsam entwickelt werden. Dass ein solcher Prozess ohne Weiteres auch mal Monate in Anspruch nehmen kann, liegt in der Natur der Sache. Es lohnt sich jedoch. Corestory und Purpose sind meines Erachtens stark prozessorientierte Kommunikationsinstrumente. Sie entfalten wirklich nur dann ihr Potenzial, wenn sie möglichst partizipativ entwickelt und „gefühlt“ werden können. Ist das nicht der Fall, besteht die Gefahr, mit der Purposeformulierung oder der Corestory dem Kaiser einfach ein neues Kleid zu schneidern. Die starke identitätsstiftende Verbindung der Corestory in der Vergangenheit, ihr starker Zug in die Zukunft und der gemeinsame Prozess des Klärens und Formulierens machen die Corestory für Organisationsentwickler zu einem relevanten Instrument, um Change- und Strategieprozesse sicher begleiten, übersetzen und mit einem hohen Grad an Orientierung kommunizieren zu können. Die besondere Rolle und Kraft einer Corestory lässt sich auch daran erkennen, dass sich aus ihr jederzeit der Purpose, die Vision, die Mission, das Why (nach Simon Sinek, 2011) oder die Value Proposition ableiten und weiterentwickeln lassen. Das Umgekehrte ist nicht immer zwingend der Fall. Die Wirk- und Bedeutungsdimensionen einer Corestory im Vergleich zu anderen Kommunikationsartefakten lassen sich vielleicht noch etwas besser verstehen, wenn wir sie in ein räumliches Koordinatensystem übertragen (siehe Abb. 8.2), das über mindestens drei Dimensionen verfügt: Achse 1: Vergangenheit – Zukunft.  Diese Dimension bildet ab, inwiefern die Kommunikationsartefakte auch auf das Vergangene (bspw. die Herkunft der Organisation) referenzieren. Organisationen, die die eigene Vergangenheit integrieren und neu erzählen, können daraus kohärenter Zukunft bauen als solche, die in der Momentaufnahme eines Wunsches oder eines Zielbildes stecken. Die differenzierende Handlung auf Achse 1 ist Erfahrung integrieren (Vergangenheit) oder Erfahrung projizieren (Zukunft). Achse 2: Innenwirkung – Außenwirkung.  Diese Dimension visualisiert, ob die Kommunikation primär im Innern wirksam werden soll, um bspw. Führungskräfte und Mitarbeitende zu orientieren und deren Handlungen zu synchronisieren und rhythmisieren, oder ob die Kommunikation im Außen wirksam werden muss, um Kunden und Partner zu informieren und dadurch ein von der Organisation gewünschtes Verhalten hervorzurufen. Auf Achse 2 wird als differenzierende Handlung entweder orientiert (innen) oder positioniert (außen). Achse 3: Transformation – Konservation.  Diese Dimension zeigt uns, inwiefern sich die Organisation selbst verändern und wandeln muss, um zu der Entität zu werden, die die gewünschte Zukunft realisieren kann. Die differenzierende Handlung auf Achse 3 ist regulieren (Konservation) oder (um)wandeln (Transformation). Abbildung 8.2 soll das Zusammenspiel der Dimensionen anhand eines ganz konkreten Beispiels demonstrieren. Es orientiert sich an den im Internet verfügbaren Kommunikationsartefakten von Zalando (Stand Frühling 2021, https://corporate.zalando.com/en/company/our-corporate-culture ). Meine Wahl fiel auf Zalando, weil die Kommunikationsartefakte dieses Unternehmens relativ gut dokumentiert und für die breite Bevölkerung einfach zugänglich sind. Einzig die Corestory wurde von mir in einem Reverse-Engineering-Prozess rekonstruiert. In dieser oder in einer leicht modifizierten Form dürfte sie tatsächlich im genannten Unternehmen existieren. Betrachten wir nun das Gesamtbild, können wir die Ableitungen und Weiterentwicklungen der einzelnen Kommunikate schön erkennen. Zugegeben: Sprache ist immer auch ein Graubereich. Meine Zuordnungen der Kommunikate könnten durchaus auch anders aussehen. Interessant ist für mich jedoch nicht zwingend die exakte Verortung der Artefakte, sondern ihre Abhängigkeiten und Verbindungen mit- und untereinander. Hier ergeben sich für den aufmerksamen Betrachter wertvolle Rückschlüsse, wo und wie die unterschiedlichen Kommunikationsinstrumente eingesetzt werden können. Spannend ist für mich als Organisationsberater die Achse „Transformieren – Konservieren“. Hier offenbart sich das eigentliche Potenzial der Corestory. Indem sie auf der Achse 1 Vergangenheit und (Wunsch-)Zukunft miteinander verbindet, entfaltet sie gleichzeitig transformative Wirkkraft. Diese ist vorerst auf die interne Kommunikation beschränkt, denn die Corestory ist, wie bereits mehrfach erwähnt, kein Slogan für die Kommunikation nach außen. Wie aus einer Quelle heraus lassen sich aber aus ihr alle weiteren Kommunikate ableiten und weiterentwickeln. In die Vergangenheit greifen heißt übrigens nichts anderes, als gemachte Erfahrungen zu integrieren und daraus in die Zukunft mögliche neue Erfahrungen zu projizieren. Im Gegensatz dazu wirkt der Purpose im abgebildeten Beispiel sowohl im Innern wie im Äußeren. Ihm fehlt aber aufgrund seiner Formulierung, wie auch in der Abbildung deutlich sichtbar, die Verbindung in die Vergangenheit. Es werden keine Erfahrungen integriert. Es ist deshalb auch schwierig, allein aus dem formulierten Purpose von Zalando auf eine mögliche oder notwendige Transformation des Unternehmens selbst zu schließen. „Reimagining fashion for the good of all“ erzählt uns primär eine Geschichte über den Kunden und das, was mit ihm (hoffentlich zum Besseren) geschieht oder geschehen soll. Wir dürfen aber annehmen, dass „for the good of all“ natürlich auch das wirtschaftliche Wohl des Unternehmens selbst meint. Die Purposeformulierung von Zalando ist, nebenbei bemerkt, auch ein schönes Beispiel für jene Beobachtungen, die weiter oben zu wohlklingenden Mantras und möglichen Ideologisierungstendenzen beschrieben wurden. Die formulierte Vision verfügt gegenüber dem Purpose tatsächlich über erste zarte Andeutungen von Vergangenheit. Das „We“ signalisiert überdies erstmals auch eine noch nicht genauer umrissene Identität und die Formulierung „strive to become“ bedeutet, dass „wir noch nicht diejenigen geworden sind, die wir gerne sein möchten“. Die Formulierung der Mission richtet sich im obigen Beispiel ganz klar an Mitarbeitende und soll auf einer funktionalen Ebene Handlungen koordinieren und rhythmisieren („we operate“). Die Missionformulierung besitzt im Vergleich zur Vision (oder zur Corestory) auch eher eine regulierende Wirkung, aber mit sehr starkem Zug in die Zukunft. Die Aussage „wir wollen Marktführer werden“ ist eine Zielvorgabe, kein Transformationsversprechen (siehe Abb. 8.3). Fazit Die Corestory ist wirklich der Core, der Kern, die DNA, aus der sich die Organisation in die Zukunft erzählt und transformiert. Sie ist im optimalen Fall der Bienentanz einer Organisation, um komplexe Informationen zu integrieren und für alle Teilnehmenden die bestmögliche Zukunft zu erzählen. Als Organisationsberater steht sie für mich am Anfang jedes Strategie- und Veränderungsprozesses. Je mehr Mitarbeitende eingeladen werden, diese Kerngeschichte zu „schreiben“, desto orientierender, koordinierender und rhythmisierender wirkt sie auf die gesamte Organisation. Narrative Organisationsentwicklung Ein Arbeitsbuch in Fallbeispielen herausgegeben von: Christine Erlach, Michael Müller Verlag: Springer Berlin Heidelberg

Der Visionsprozess: Nachhaltige Veränderungen für zweckorientierte Organisationen vorantreiben In der heutigen Welt blicken Führungskräfte und Veränderer in zweckorientierten Organisationen zunehmend mit ehrgeizigen Nachhaltigkeitszielen in die Zukunft. Aber Ziele zu haben, reicht nicht aus; ohne einen klaren Visionsprozess ist es, als würde man versuchen, sich ohne Karte im Wald zurechtzufinden. Eine gut ausgearbeitete Vision dient als Nordstern für Unternehmen, die Nachhaltigkeit in jeden Aspekt ihrer Geschäftstätigkeit integrieren möchten. Wie können also Organisationen – insbesondere KMU und wirkungsorientierte Unternehmen – den Visionsprozess nutzen, um sinnvolle, langfristige Veränderungen herbeizuführen? Definition Der Visionsprozess ist ein strukturierter Ansatz zur Definition der langfristigen Ausrichtung eines Unternehmens. In einem traditionellen Geschäftskontext umfasst er typischerweise: Definition der Vision : Die Führung gibt eine klare und inspirierende Zukunftsrichtung für das Unternehmen vor. Strategische Ziele : Die Vision wird in langfristige, messbare Ziele umgesetzt. Aktionspläne : Diese Ziele werden in umsetzbare Strategien für verschiedene Abteilungen unterteilt. Umsetzung : Das Unternehmen richtet seine Ressourcen, Prozesse und Mitarbeiter auf die Erreichung dieser Ziele aus. Überprüfung und Anpassung : Der Fortschritt wird kontinuierlich überwacht und die Strategien werden nach Bedarf angepasst. Dieser klassische Ansatz konzentriert sich in erster Linie auf Markterfolg , Wachstum und Rentabilität . Die Vision ist oft an finanzielle Ergebnisse, Wettbewerbsvorteile und Marktposition geknüpft. Der Visionsprozess in der Nachhaltigkeit Im Gegensatz dazu integriert der nachhaltige Visionsprozess Umwelt-, Sozial- und Governance-Ziele (ESG) . Hier sind die wichtigsten Unterschiede: Breiterer Stakeholder-Fokus : Anstatt sich nur auf Kunden und Aktionäre zu konzentrieren, berücksichtigt ein nachhaltiger Visionsprozess die Umwelt, die Gemeinschaft, zukünftige Generationen und Mitarbeiter. Triple Bottom Line : Sie betont nicht nur den Gewinn, sondern auch die Menschen und den Planeten . Unternehmen messen ihren Erfolg anhand ihrer positiven sozialen und ökologischen Auswirkungen. Langfristiger Horizont : Nachhaltige Visionen sind oft auf Jahrzehnte statt auf kurzfristige Erfolge ausgerichtet und befassen sich mit Problemen wie Klimawandel und Ressourcenknappheit. Risikomanagement und Widerstandsfähigkeit : Auf Nachhaltigkeit ausgerichtete Unternehmen integrieren Klimarisiken und Ressourcenbeschränkungen in ihre Vision und stellen so sicher, dass sie sich an zukünftige Herausforderungen anpassen können. Kultureller Wandel : Eine nachhaltige Vision erfordert eine tiefere Integration in die Unternehmenskultur und beeinflusst jede Entscheidung vom Produktdesign bis zum Lieferkettenmanagement. Dieser Wandel ist für zweckorientierte Organisationen und Changemaker von entscheidender Bedeutung. Er hilft Unternehmen, ihre Geschäftstätigkeit an langfristigen Nachhaltigkeitszielen auszurichten und so Widerstandsfähigkeit, positive Auswirkungen auf die Stakeholder und einen Beitrag zur Kreislaufwirtschaft sicherzustellen ( Fuller Academy ) ( SpringerLink ). Mentale Abkürzung Stellen Sie sich vor, Sie steuern ein Schiff ohne Karte oder Kompass durch stürmische See. Der Visionsprozess ist wie der Kompass, der Unternehmen zu ihren Nachhaltigkeitszielen führt und dafür sorgt, dass sie unabhängig von den Herausforderungen auf Kurs bleiben. Er definiert nicht nur das Ziel (wie etwa Netto-Null-Emissionen), sondern unterteilt die Reise in überschaubare Schritte. Jede Abteilung und jedes Teammitglied kennt ihre Rolle dabei, das Schiff auf Kurs zu halten und stetig in eine Zukunft zu steuern, in der Profit, Menschen und der Planet im Gleichgewicht sind. Anwendung Der Visionsprozess ist nicht nur ein theoretisches Konzept; er spielt eine zentrale Rolle im Alltagsgeschäft von Unternehmen, die nachhaltige Veränderungen vorantreiben. Im heutigen Geschäftsumfeld nutzen Organisationen diesen Prozess, um Nachhaltigkeitsziele in ihre Gesamtstrategie zu integrieren, sich an umfassenderen Prinzipien der Kreislaufwirtschaft auszurichten und ihren ökologischen Fußabdruck zu verringern. Kleine und mittlere Unternehmen (KMU), die einen nachhaltigkeitsorientierten Visionsprozess einführen, setzen sich damit beispielsweise klare Umweltziele , etwa die Reduzierung des CO2-Ausstoßes, die Vermeidung von Abfall oder die Umstellung auf erneuerbare Energien. Dieser strukturierte Ansatz hilft ihnen dabei, hochgesteckte Nachhaltigkeitsziele in konkrete Maßnahmen umzusetzen, die sich auf den täglichen Betrieb auswirken. Ein wesentliches Merkmal dieses Prozesses ist sein Fokus auf langfristige Belastbarkeit . Die Unternehmen planen dabei nicht nur für das nächste Geschäftsjahr, sondern für das nächste Jahrzehnt oder länger . So stellen sie sicher, dass sie wettbewerbsfähig bleiben und gleichzeitig globale Herausforderungen wie Ressourcenerschöpfung und Klimawandel bewältigen. Im Kontext zweckorientierter Organisationen ist der Visionsprozess von entscheidender Bedeutung, um sicherzustellen, dass ihre Aktivitäten konsequent mit ihren gesellschaftlichen Wirkungszielen übereinstimmen. Dies kann die Einbettung ethischer Lieferkettenpraktiken , die Förderung von Transparenz und die Einführung innovativer Geschäftsmodelle wie „Product-as-a-Service“ umfassen, um die Kreislaufwirtschaft zu unterstützen und Abfall zu reduzieren (Leading Green). Vision und der Vergleich mit anderen Kommunikations-instrumenten in Unternehmen Eine Vision  beschreibt die langfristigen Ziele  eines Unternehmens und stellt das angestrebte Zukunftsbild  dar. Sie gibt die Richtung vor, in die das Unternehmen gehen möchte, und dient als Inspirationsquelle, um alle Beteiligten auf ein gemeinsames Ziel hin zu motivieren. Wichtige Kommunikationsinstrumente und ihre Rollen: Purpose (Zweck) : Der Zweck  erklärt das "Warum"  hinter der Existenz des Unternehmens. Er bezieht sich auf den tieferen Sinn  und die Motivation des Unternehmens, oft im Zusammenhang mit seiner sozialen Verantwortung  oder dem Beitrag zu einem größeren Ziel. Im Gegensatz zur Vision, die zukunftsorientiert ist, beschreibt der Zweck die Kernmotivation , die das Handeln bestimmt. Mission : Die Mission konzentriert sich auf die Gegenwart  und erläutert, was  das Unternehmen tut und wie  es seinen Kunden und Interessengruppen aktuell Wert bietet. Sie ist pragmatisch und beschreibt die aktuellen Tätigkeiten , während die Vision langfristig und aspirativ ist. Werte : Die Kernwerte sind die ethischen Prinzipien , die das Verhalten und die Entscheidungen des Unternehmens leiten. Sie bilden das kulturelle Fundament  und sollen über die Zeit hinweg konsistent bleiben, um sicherzustellen, dass das Unternehmen im Einklang mit seiner Mission und Vision handelt. Golden Circle : Bekannt gemacht durch Simon Sinek, betont der Golden Circle  den Beginn mit dem "Warum"  (Zweck), gefolgt vom "Wie"  (Strategie oder Prozess) und schließlich dem "Was"  (Produkte oder Dienstleistungen). Dieses Modell unterstreicht, dass das Warum  (Zweck) das zentrale Element ist, das sowohl Mitarbeiter als auch Kunden inspiriert. Die Vision konzentriert sich auf das "Wohin" , während der Golden Circle sicherstellt, dass das "Warum"  klar bleibt. Core Story : Dies ist die Erzählung  oder Geschichte , die die Reise des Unternehmens vermittelt. Eine Core Story fängt das Wesen der Marke ein und stellt eine emotionale Verbindung zu den Kunden her, indem sie zeigt, wie die Vision, der Zweck und die Werte  des Unternehmens im Laufe der Zeit Gestalt annehmen. Sie ist weniger technisch und mehr darauf ausgerichtet, die Reise des Unternehmens nachvollziehbar zu machen. Strategie : Die Strategie  ist der detaillierte Plan, wie  die Vision erreicht werden soll. Sie ist eine Roadmap, die die konkreten Schritte  und Ressourcenzuweisungen  beschreibt, die notwendig sind, um die langfristigen Ziele zu erreichen. Die Strategie operationalisiert die Vision, indem sie sie in handlungsorientierte Schritte umsetzt. Ziele : Kurzfristige, messbare Ziele , die dabei helfen, den Fortschritt auf dem Weg zur Vision zu überwachen. Ziele sind meist mit der Strategie verknüpft und werden regelmäßig überprüft, um sicherzustellen, dass das Unternehmen auf dem richtigen Weg bleibt. Philosophie : Die Philosophie oder die Leitprinzipien  eines Unternehmens beschreibt seine grundlegenden Überzeugungen und ethischen Haltungen . Während die Vision nach vorne blickt, liefert die Philosophie einen konsistenten Rahmen für das tägliche Verhalten und die Entscheidungen. Zusammengefasst  definiert die Vision , wohin das Unternehmen strebt, während der Zweck erklärt, warum  das Unternehmen existiert. Die Mission  beschreibt, was  das Unternehmen heute tut, um seinen Zweck zu erfüllen. Werte  lenken das Verhalten, und die Strategie  zeigt auf, wie  die Vision erreicht wird. Der Golden Circle  und die Core Story  vertiefen diese Konzepte, indem sie sicherstellen, dass das Warum  und Wie  klar kommuniziert werden. Beispiele aus der Praxis Wild Clouds Diese nachhaltige Modemarke hat sich im Rahmen der Kampagne „Race to Zero“ zum Ziel gesetzt, bis 2030 Netto-Null-Emissionen zu erreichen. Wild Clouds setzt auf Slow Fashion und stellt Kleidungsstücke aus 100 % natürlichen, organischen Materialien wie Baumwolle und Leinen her. Ihr Nachhaltigkeitsweg umfasst die Optimierung von Transportnetzwerken und die Verwendung recycelter und regenerativer Stoffe. Indem Wild Clouds Nachhaltigkeit in seinen Kern einbettet, reduziert das Unternehmen seine Emissionen und setzt sich langfristige Umweltziele ( Climate Champions ). Frog Bikes Frog Bikes, bekannt für die Herstellung von Kinderfahrrädern, hat sich verpflichtet, seine Emissionen bis 2030 um 50 % zu reduzieren. Als Teil seiner langfristigen Vision verwendet das Unternehmen in seinen Fahrrädern recyceltes Aluminium und konzentriert sich auf die Reduzierung des Kunststoff- und Energieverbrauchs. Es möchte auch gebrauchte Fahrräder aufarbeiten und weiterverkaufen, die Produktlebenszyklen verlängern und ein Kreislaufwirtschaftsmodell fördern ( Climate Champions ). VMI VMI, ein Kameraverleih für die Fernsehbranche, stellt seine Flotte auf Elektrofahrzeuge um und investiert in erneuerbare Energien durch Solarmodule. Ihr Visionsprozess umfasst die Beseitigung von Einwegplastik und Deponieabfällen sowie die Schaffung eines nachhaltigen Geschäftsmodells, das sich auf die Reduzierung der Umweltauswirkungen auf allen Betriebsebenen konzentriert ( Climate Champions ) ( BioMed Central ). Vorteile Klare Richtung für nachhaltiges Wachstum : Der Visionsprozess bietet einen klaren, umsetzbaren Fahrplan, der Führungskräften hilft, die langfristigen Nachhaltigkeitsziele ihres Unternehmens mit dem täglichen Betrieb in Einklang zu bringen. Dies schafft abteilungsübergreifenden Zusammenhalt und stellt sicher, dass alle Teile der Organisation auf dieselbe Zukunftsvision hinarbeiten ( Leading Green ). Verbessertes Stakeholder-Engagement : Durch die Umsetzung einer auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Vision können Unternehmen Vertrauen und Loyalität bei Mitarbeitern, Kunden und Investoren aufbauen. Eine transparente Kommunikation ökologischer und sozialer Ziele fördert engere Verbindungen zu allen Stakeholdern ( Bain ). Resilienz und Risikomanagement : Die Einbettung von Nachhaltigkeit in die Vision hilft Unternehmen, zukünftige Risiken wie regulatorische Änderungen oder Ressourcenknappheit vorherzusehen und sich darauf einzustellen. Diese Resilienz stärkt die Fähigkeit des Unternehmens, unter unsicheren Marktbedingungen zu überleben und zu gedeihen ( BCG Global ) ( Bain ). Innovation und Wettbewerbsvorteil : KMU, die Nachhaltigkeit praktizieren, fördern eher Innovationen und entwickeln neue Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsmodelle, die sie von der Konkurrenz abheben. Dies kann ihnen in Schwellenmärkten ( Klimachampions ) Vorteile als Vorreiter verschaffen. Kosteneinsparungen und Effizienz : Der Visionsprozess kann zu mehr Effizienz führen, indem er Bereiche identifiziert, in denen Ressourcen effektiver genutzt werden können, Abfall reduziert und der Energieverbrauch gesenkt wird. Dies senkt nicht nur die Kosten, sondern verbessert auch den ökologischen Fußabdruck des Unternehmens ( Bain ). Herausforderungen Die Umsetzung des Visionsprozesses, insbesondere mit Fokus auf Nachhaltigkeit, bringt mehrere Herausforderungen mit sich, die Unternehmen bewältigen müssen: Zustimmung der Führungsebene : Eine der größten Hürden besteht darin, das volle Engagement der Führungsebene zu erhalten. Ohne starke Unterstützung durch das Topmanagement können Nachhaltigkeitsziele zu zweitrangigen Prioritäten werden, was ihre Wirkung einschränkt. Führungskräfte müssen die Vision vertreten und sicherstellen, dass sie vollständig in die Unternehmenskultur und -strategien integriert ist. ( BCG Global ) ( McKinsey & Company ). Einbettung von Nachhaltigkeit in Kerngeschäftsabläufe : Viele Unternehmen tun sich schwer damit, Nachhaltigkeit tief in ihre täglichen Abläufe einzubetten. Nachhaltigkeitsziele mögen zwar gut definiert sein, sie bleiben jedoch oft isoliert und sind nicht vollständig in alle Abteilungen integriert, von der Produktion bis zum Marketing ( McKinsey & Company ). Diese fehlende Abstimmung kann den Fortschritt verlangsamen und die Wirksamkeit der Vision beeinträchtigen. Daten- und Transparenzprobleme : Die Verfolgung und Berichterstattung des Fortschritts bei der Erreichung von Nachhaltigkeitszielen kann aufgrund unzureichender Daten schwierig sein. Viele Unternehmen haben Probleme, genaue Daten über ihre Umweltauswirkungen zu sammeln, was zu inkonsistenten Nachhaltigkeitsberichten führt. Ohne zuverlässige Kennzahlen wird es schwieriger, echte Fortschritte nachzuweisen ( Deloitte USA ). Kultureller Widerstand : Eine Änderung der Unternehmenskultur hin zu mehr Nachhaltigkeit kann auf Widerstand stoßen, insbesondere in Unternehmen, die es gewohnt sind, kurzfristige Gewinne über langfristige Umweltziele zu stellen. Mitarbeiter und mittleres Management könnten sich gegen Veränderungen sträuben, wenn sie keine unmittelbaren Vorteile sehen ( McKinsey & Company ) ( SpringerLink ). Diese Herausforderungen verdeutlichen, wie komplex es ist, die Vision einer Organisation mit langfristigen Nachhaltigkeitszielen in Einklang zu bringen, und unterstreichen die Notwendigkeit einer starken Führung, klarer Kommunikation und systematischer Veränderungen im gesamten Unternehmen. Was Sie nicht tun sollten Bei der Umsetzung des Visionsprozesses mit Schwerpunkt auf Nachhaltigkeit gibt es mehrere häufige Fehler, die den Fortschritt behindern können: Ignorieren der Übereinstimmung mit den Grundwerten : Einer Vision, die nicht mit den Grundwerten des Unternehmens übereinstimmt, mangelt es an Authentizität. Viele Unternehmen machen den Fehler, eine Nachhaltigkeitsvision zu entwickeln, die auf dem Papier zwar gut klingt, aber nicht mit ihrer bestehenden Mission und ihren Werten übereinstimmt. Diese Diskrepanz kann zu unmotivierten Mitarbeitern und Skepsis seitens der Stakeholder führen ( BCG Global ). Zu viel versprechen und zu wenig halten : Große Versprechungen über zukünftige Nachhaltigkeitsziele zu machen, ohne konkrete Pläne zu deren Erreichung zu haben, ist eine große Falle. Dies schadet nicht nur der Glaubwürdigkeit eines Unternehmens, sondern setzt es auch dem Vorwurf des Greenwashing aus. Unternehmen sollten vage oder unbegründete Behauptungen wie „100 % grün“ oder „klimaneutral“ vermeiden, ohne eine detaillierte Strategie zur Untermauerung dieser Aussagen vorzuweisen ( Utopia ). Mangelnde Rechenschaftspflicht : Es ist ein häufiger Fehler, Nachhaltigkeitsbemühungen an eine einzelne Abteilung wie ein CSR-Team zu delegieren, ohne die Verantwortung auf die gesamte Organisation zu verteilen. Dies führt zu fragmentierten Bemühungen und einem Mangel an echter Integration in das Geschäft. Nachhaltigkeit muss in die Verantwortung aller fallen, vom Sitzungssaal bis zur Fabrikhalle ( McKinsey & Company ). Konzentration nur auf kurzfristige Erfolge : Unternehmen, die sich ausschließlich auf kurzfristige Nachhaltigkeitsprojekte konzentrieren (z. B. die Einführung einer grünen Produktlinie ohne Änderung des Kerngeschäftsmodells), können die langfristigen Auswirkungen aus den Augen verlieren. Nachhaltigkeit muss für Jahrzehnte in der strategischen Vision des Unternehmens verankert sein, nicht nur für Geschäftsquartale ( Leading Green ) ( Öko-Business ). So starten Sie Die Implementierung des Visionsprozesses kann komplex sein, aber ein strukturierter Ansatz trägt zum Erfolg bei. Hier sind einige praktische Schritte für den Einstieg: Setzen Sie klare, messbare Ziele : Definieren Sie zunächst klare Nachhaltigkeitsziele, die mit der Vision Ihres Unternehmens übereinstimmen. Stellen Sie sicher, dass diese Ziele spezifisch , messbar und erreichbar sind, wie z. B. die Reduzierung der CO2-Emissionen um einen festgelegten Prozentsatz innerhalb von fünf Jahren. Vermeiden Sie vage Ziele wie „grüner werden“ ( Fuller Academy ). Beziehen Sie alle Stakeholder ein : Nachhaltigkeitsbemühungen sollten den Input von Mitarbeitern, Kunden, Investoren und der Gemeinschaft einbeziehen. Binden Sie diese Stakeholder frühzeitig in den Prozess ein, um Engagement aufzubauen und sicherzustellen, dass die Vision bei allen Parteien Anklang findet ( World Environment Center ). Integrieren Sie Nachhaltigkeit in Geschäftsmodelle : Nachhaltigkeit sollte kein Zusatz sein, sondern in den Kern Ihres Geschäftsmodells integriert sein. Überlegen Sie, wie Nachhaltigkeit Ihre Produkte, Dienstleistungen und Lieferkettenabläufe verbessern kann ( Leading Green ). Nutzen Sie Tools und Frameworks : Verwenden Sie etablierte Frameworks wie ISO 14001 oder die Global Reporting Initiative (GRI), um Ihre Nachhaltigkeitsbemühungen zu strukturieren und den Fortschritt im Laufe der Zeit zu messen ( CarbonBetter ) ( World Environment Center ). Überwachen und anpassen : Überprüfen Sie regelmäßig den Fortschritt bei der Erreichung von Nachhaltigkeitszielen und seien Sie bereit, Strategien bei Bedarf anzupassen. Der Visionsprozess ist dynamisch und sollte sich mit den sich ändernden Umwelt- und Marktbedingungen weiterentwickeln ( Fuller Academy ). Klassischer vs. nachhaltiger Visionsprozess Schritt Klassischer Vision-Prozess Nachhaltiger Visionsprozess Ziele setzen Definieren Sie klare, marktorientierte Ziele wie Rentabilität , Marktexpansion oder Wettbewerbsvorteile ( CloudOS ) ( HogoNext ). Setzen Sie sich Nachhaltigkeitsziele wie die Reduzierung des CO2-Ausstoßes , Null-Abfall-Initiativen oder die Förderung von Praktiken der Kreislaufwirtschaft ( Leadership Strategies ) ( OnStrategy ). Stakeholder Engagement Befasst sich in erster Linie mit Aktionären und Kunden und konzentriert sich auf finanzielle Erträge und Marktwachstum (OnStrategy) ( Leadership Strategies). Bezieht ein breiteres Spektrum an Interessengruppen ein, darunter Mitarbeiter , Gemeinden , Investoren und Umweltgruppen , und gewährleistet so eine ganzheitliche Wirkung ( CloudOS ) ( HogoNext ). Integration Richten Sie Ihre Vision auf finanzielles Wachstum , betriebliche Effizienz und Marktleistung aus. Die Integration erfolgt hauptsächlich auf der Führungsebene ( HogoNext ). Integrieren Sie Nachhaltigkeit in das Kerngeschäftsmodell und beeinflussen Sie alle Teile des Unternehmens (z. B. Lieferketten, Produktdesign, Logistik), um langfristige Widerstandsfähigkeit sicherzustellen ( OnStrategy ). Frameworks und Tools Verwendet traditionelle Tools wie SWOT-Analyse , KPIs und Finanzprognosen , um die Wettbewerbspositionierung zu definieren und messbare Ziele festzulegen (Führungsstrategien ) (CloudOS). Nutzt Nachhaltigkeitsrahmen wie ISO 14001 , GRI-Standards , Science-Based Targets und B Corp-Zertifizierung , um den Fortschritt bei der Erreichung ökologischer und sozialer Ziele zu überwachen ( CloudOS ) ( OnStrategy ). Entwicklung eines Aktionsplans Entwickelt Aktionspläne mit Schwerpunkt auf Quartalszielen , Betriebsleistung und kurzfristiger Rentabilität. Die Pläne reagieren in der Regel auf Marktveränderungen (HogoNext ) ( CloudOS ). Entwickelt langfristige, nachhaltigkeitsorientierte Aktionspläne, die mit Umweltzielen und gesetzlichen Standards in Einklang stehen. Diese Pläne antizipieren oft Klimarisiken und sind eher proaktiv als reaktiv ( OnStrategy ). Überwachung und Anpassung Überprüft regelmäßig den Fortschritt auf der Grundlage finanzieller Ergebnisse und Marktdynamik . Anpassungen werden vorgenommen, um die Wettbewerbsfähigkeit aufrechtzuerhalten ( HogoNext ) ( Führungsstrategien ). Verfolgt kontinuierlich Nachhaltigkeitsziele durch Tools wie CO2-Bilanzierung und Wirkungsbeurteilungen und passt Strategien auf der Grundlage von Umweltdaten und gesellschaftlichen Auswirkungen an ( CloudOS ) ( OnStrategy ). Kultureller Wandel Oft fehlt der Fokus auf einen internen Kulturwandel, da die Vision in erster Linie auf Unternehmenswachstum und externe Leistung ausgerichtet ist ( HogoNext ). Erfordert einen tiefgreifenden kulturellen Wandel , der Nachhaltigkeit auf allen Ebenen der Organisation verankert, von der Unternehmensführung bis zum Engagement der Mitarbeiter ( Leadership Strategies ) ( OnStrategy ). Berichterstattung und Rechenschaftspflicht Konzentriert sich auf vierteljährliche Finanzberichte und Aktionärs-Updates, um den Fortschritt der Vision zu verfolgen ( CloudOS ) ( HogoNext ). Nutzt Nachhaltigkeitsberichte, etwa nach GRI-Standards , und gewährleistet so Transparenz gegenüber allen Beteiligten, einschließlich Gemeinden und Regierungen ( CloudOS ) ( OnStrategy ). Framework & Tools Um den Visionsprozess mit Fokus auf Nachhaltigkeit effektiv umzusetzen, können Unternehmen mehrere wichtige Frameworks und Tools nutzen, die Struktur, Messung und Rechenschaftspflicht bieten. Hier sind die wichtigsten: ISO 14001 : Dieses Umweltmanagementsystem hilft Unternehmen, ihre Umweltleistung durch effiziente Ressourcennutzung und Abfallreduzierung zu verbessern. Es bietet einen strukturierten Rahmen für die Festlegung und Erreichung von Nachhaltigkeitszielen ( CloudOS ). Global Reporting Initiative (GRI) : Die GRI-Standards bieten einen weltweit anerkannten Rahmen für die Nachhaltigkeitsberichterstattung. Sie helfen Unternehmen dabei, ihre Leistungen in den Bereichen Umwelt, Soziales und Unternehmensführung (ESG) offenzulegen und fördern so Transparenz und Rechenschaftspflicht ( CloudOS ) ( OnStrategy ). Science-Based Targets (SBTi) : Dieses Rahmenwerk hilft Unternehmen, wissenschaftlich fundierte Ziele zur Reduzierung der Treibhausgasemissionen festzulegen. Diese Ziele stehen im Einklang mit dem Ziel des Pariser Abkommens, die globale Erwärmung zu begrenzen, und stellen sicher, dass die Klimastrategie eines Unternehmens Wirkung zeigt ( Leadership Strategies ). B Corp-Zertifizierung : Die B Corp-Zertifizierung bedeutet, dass ein Unternehmen hohe Standards in Bezug auf soziale und ökologische Leistung, Verantwortlichkeit und Transparenz erfüllt. Sie integriert Nachhaltigkeit in den Kern des Geschäftsmodells und hilft dabei, die Verpflichtung zur Balance zwischen Zweck und Gewinn zu formalisieren ( CloudOS ) ( OnStrategy ). Workshop-Formate zur Visionsprozess-Implementierung Workshops sind unerlässlich, um eine nachhaltige Vision zu entwickeln und die Ausrichtung innerhalb einer Organisation sicherzustellen. Hier sind empfohlene Formate: Vision Alignment Workshops : Bei diesen Workshops kommen Führungsteams zusammen, um die Nachhaltigkeitsvision des Unternehmens zu definieren und sie mit den Unternehmenswerten in Einklang zu bringen. Techniken wie Vision Canvas oder Backcasting werden verwendet, um eine klare langfristige Nachhaltigkeits-Roadmap ( OnStrategy ) zu entwickeln. Workshops zur Einbindung der Stakeholder : In diesen Sitzungen liegt der Schwerpunkt auf der Einbindung der wichtigsten Stakeholder – Mitarbeiter, Kunden, Investoren und Communities – um sicherzustellen, dass die Vision unterschiedliche Perspektiven widerspiegelt und eine breite Akzeptanz fördert ( CloudOS ). Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie : In diesen Workshops können Unternehmen erkunden, wie sie Nachhaltigkeit in ihre Geschäftsmodelle integrieren können. Dabei nutzen sie Tools wie die Lebenszyklusanalyse (LCA) und Frameworks zur Kreislaufwirtschaft, um Innovationen bei der Produktentwicklung und in Betriebsabläufen voranzutreiben ( CloudOS ) ( OnStrategy ). Diese Rahmenbedingungen und Workshops sind von entscheidender Bedeutung, um Unternehmen bei der Umsetzung einer auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Vision zu begleiten und Verantwortlichkeit sowie langfristigen Erfolg sicherzustellen. Wortwolke Kreislaufwirtschaft, Triple Bottom Line, ESG-Strategie, Ressourceneffizienz, CO2-Neutralität, grüne Innovation, Stakeholder-Kapitalismus, Lebenszyklusanalyse (LCA), regenerative Geschäftsmodelle, soziale Auswirkungen, Backcasting, langfristige Belastbarkeit. Quellen und Referenzen Hier ist eine Liste der wichtigsten Quellen und Studien, die im Artikel verwendet werden: GRI-Standards – Ein umfassender Rahmen für Nachhaltigkeitsberichterstattung, der Organisationen bei der Offenlegung ihrer Leistungen in den Bereichen Umwelt, Soziales und Unternehmensführung unterstützt. Global Reporting Initiative . ISO 14001 – Ein international anerkannter Standard für Umweltmanagementsysteme (EMS), der Organisationen dabei hilft, ihre Umweltauswirkungen durch effiziente Ressourcennutzung zu verbessern. Überblick über ISO 14001. Science-Based Targets (SBTi) – Ein Rahmen zur Festlegung ehrgeiziger Klimaziele, die mit den Zielen des Pariser Abkommens in Einklang stehen. Science-Based Targets Initiative . B Corp-Zertifizierung – Eine Zertifizierung, die das Engagement eines Unternehmens bestätigt, Zweck und Gewinn in Einklang zu bringen und gleichzeitig hohe Standards in Bezug auf Umwelt- und Sozialleistung einzuhalten. B Corp-Zertifizierung . Backcasting für Nachhaltigkeit – Eine Methode zur Strategieentwicklung, die Unternehmen dabei hilft, langfristige Nachhaltigkeitsziele festzulegen, indem sie sich die gewünschte Zukunft vorstellen und rückwärts arbeiten. Backcasting-Ressource . Publikationen & Studien Hier ist eine Liste von fünf wissenschaftlichen Veröffentlichungen, die tiefere Einblicke in den Visionsprozess und die Nachhaltigkeit geben: Kantabutra, S. , Vision Effects in Organizations: Investigating the Role of Sustainable Vision for Growth , Springer, 2020. Link zur Publikation . Porter, ME, Kramer, MR , Creating Shared Value: Wie man den Kapitalismus neu erfindet und eine Welle der Innovation und des Wachstums entfesselt , Harvard Business Review, 2011. Link zur Studie . Elkington, J. , The Triple Bottom Line: Does It All Add Up?, Routledge, 2013. Link zum Buch. Senge, P. , Die fünfte Disziplin: Kunst und Praxis der lernenden Organisation , Doubleday, 2006. Link zur Studie . Meadows, DH , Die Grenzen des Wachstums: 30 Jahre nach der Wende , Chelsea Green Publishing, 2004. Link zum Buch.

Definition: ESG-Kennzahlen beziehen sich auf Indikatoren, die die Leistung eines Unternehmens in drei Schlüsselbereichen messen: Umwelt, Soziales und Unternehmensführung. Diese Kennzahlen helfen Unternehmen, ihre Auswirkungen auf Nachhaltigkeit, gesellschaftliches Wohlergehen und Unternehmensführung zu beurteilen. ESG-Kennzahlen sind nicht nur für die Einhaltung ethischer Geschäftsstandards von entscheidender Bedeutung, sondern auch für die Gewinnung von Investoren, da sie ein umfassenderes Verständnis der langfristigen Wertschöpfung über die bloße finanzielle Leistung hinaus bieten. Mentale Abkürzung: Stellen Sie sich ESG-Kennzahlen als „Zeugnis“ eines Unternehmens vor, das nicht nur seinen finanziellen Erfolg benotet, sondern auch, wie gut es seinen ökologischen Fußabdruck verwaltet, mit Menschen umgeht und eine ethische Unternehmensführung aufrechterhält. Anwendung: ESG-Kennzahlen werden für kleine und mittlere Unternehmen (KMU), die ihr Engagement für Nachhaltigkeit unter Beweis stellen möchten, zunehmend relevant. Mithilfe dieser Kennzahlen können Unternehmen Vertrauen bei Stakeholdern wie Kunden, Mitarbeitern und Investoren aufbauen. Beispiele: Ecoalf (Spanien): Ecoalf ist eine umweltbewusste Modemarke, die recycelte Materialien verwendet und Kennzahlen wie Kohlenstoffemissionen, Recyclingquoten und ethische Beschaffung verfolgt, um sicherzustellen, dass Nachhaltigkeit im Mittelpunkt ihres Geschäfts steht. Ihre transparente Berichterstattung über Umweltauswirkungen ist ein Beispiel dafür, wie kleine Unternehmen ESG-Kennzahlen integrieren können. [ Entdecken Sie die Nachhaltigkeitsmission von Ecoalf ] BrewDog (UK): Das Craft-Beer-Unternehmen BrewDog hat sich zum Ziel gesetzt, CO2-negativ zu werden, und verfolgt Kennzahlen wie den CO2-Fußabdruck, den Einsatz erneuerbarer Energien und das Engagement in der Gemeinschaft. Zu ihren ESG-Bemühungen gehören Baumpflanzinitiativen und Energiesparmaßnahmen in ihren Betrieben. [ Erfahren Sie mehr über die ESG-Verpflichtungen von BrewDog ] Fjordkraft (Norwegen): Dieser norwegische Energieversorger konzentriert sich im Rahmen seiner ESG-Strategie auf die Messung und Reduzierung seiner Treibhausgasemissionen , Energieeffizienz und soziale Verantwortung. Fjordkrafts Engagement, ein Netto-Null-Unternehmen zu werden, macht es zu einem hervorragenden Beispiel dafür, wie KMU zu globalen Nachhaltigkeitszielen beitragen können. [ Entdecken Sie Fjordkrafts Nachhaltigkeitspraktiken ] Vorteile: Führungsrolle im Bereich Nachhaltigkeit: Hilft Unternehmen, Führungsrolle im Bereich Nachhaltigkeit zu demonstrieren und ihre Glaubwürdigkeit bei den Stakeholdern zu steigern. Risikominderung: Die Verfolgung von ESG-Kennzahlen kann dabei helfen, Risiken im Zusammenhang mit ökologischen und sozialen Problemen, wie Klimawandel oder Arbeitspraktiken, zu identifizieren und zu managen. Attraktivität für Investoren: Viele Investoren bevorzugen mittlerweile Unternehmen, die die ESG-Kriterien erfüllen. Damit fällt es konformen Unternehmen leichter, Kapital zu beschaffen. Positiver Markenruf: Die Integration von ESG-Kennzahlen kann durch das Engagement für ethische Praktiken den Ruf einer Marke und die Kundentreue deutlich steigern. Herausforderungen: Komplexe Datenerfassung: Das Erfassen von ESG-Daten aus verschiedenen Geschäftsbereichen, wie etwa Lieferkette und Betrieb, kann für kleine Unternehmen schwierig sein. Standardisierungsprobleme: Es gibt keinen einheitlichen Rahmen für die ESG-Berichterstattung, was zu Inkonsistenzen zwischen Branchen und Regionen führen kann. Gefahr des Greenwashing: Unternehmen könnten der Versuchung erliegen, ihre ESG-Erfolge ohne stichhaltige Beweise zu übertreiben und damit ihre Glaubwürdigkeit aufs Spiel zu setzen. BrewDog beispielsweise sah sich wegen möglichem Greenwashing einer genauen Prüfung gegenüber, als Kritiker die Auswirkungen seiner CO2-negativen Behauptungen in Frage stellten und die Bedeutung von Transparenz und Genauigkeit bei der ESG-Berichterstattung unterstrichen. [ Lesen Sie mehr über BrewDogs ESG-Reise ] So beginnen Sie mit ESG-Kennzahlen: Definieren Sie die wichtigsten ESG-Ziele: Setzen Sie klare Ziele, die mit den Werten Ihres Unternehmens übereinstimmen, wie etwa die Reduzierung der CO2-Emissionen oder die Verbesserung des Wohlbefindens der Mitarbeiter. Wählen Sie relevante Kennzahlen aus: Verwenden Sie Frameworks wie GRI, SASB oder TCFD, um zu ermitteln, welche ESG-Kennzahlen für Ihr Unternehmen am relevantesten sind. Beteiligen Sie die Stakeholder: Kommunizieren Sie regelmäßig mit den Stakeholdern über Ihre ESG-Leistung und bitten Sie um Feedback, um Ihren Ansatz zu verfeinern. Messen und berichten: Verfolgen Sie Ihren Fortschritt und seien Sie transparent hinsichtlich der Erfolge und Herausforderungen beim Erreichen der ESG-Ziele. Frameworks und Tools: Global Reporting Initiative (GRI): Ein weit verbreitetes Rahmenwerk für die Berichterstattung zu ESG-Kennzahlen, insbesondere zur Nachhaltigkeitsleistung. [ Erfahren Sie mehr über GRI ] Sustainability Accounting Standards Board (SASB): Bietet branchenspezifische Nachhaltigkeitsstandards, um Unternehmen bei der Identifizierung und Berichterstattung wesentlicher ESG-Probleme zu unterstützen. [ SASB-Standards erkunden ] Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD): Bietet einen Rahmen für die Berichterstattung über klimabezogene Risiken und Chancen. [ TCFD erkunden ] Verwandte Begriffe: Nachhaltigkeitsberichterstattung, Corporate Social Responsibility (CSR), Verantwortungsvolles Investieren, ESG-Integration, Ziele für nachhaltige Entwicklung (SDGs), Wirkungsmessung, Langfristige Wertschöpfung, Nichtfinanzielle Leistungskennzahlen Quellen und Referenzen: - Die Nachhaltigkeitsmission von Ecoalf: [ Ecoalf Sustainability ] - ESG-Verpflichtungen von BrewDog: [ BrewDog Planet First ] - Nachhaltigkeitspraktiken von Fjordkraft: [ Fjordkraft Sustainability ] - Global Reporting Initiative (GRI): [ GRI-Standards ] - Sustainability Accounting Standards Board (SASB): [ SASB-Standards ]

Definition: Stakeholder capitalism is an economic system where companies prioritize the interests of all stakeholders—such as employees, customers, suppliers, communities, and the environment—alongside shareholders. Unlike shareholder capitalism, which focuses solely on maximizing shareholder profits, stakeholder capitalism emphasizes long-term value creation, sustainability, and ethical responsibility. It has become a key principle in modern business, particularly in Europe, where regulations and corporate governance emphasize accountability to a wide range of stakeholders. Mental Shortcut: Imagine a business as a table. In traditional capitalism, shareholders sit alone at the table, eating the entire meal. In **stakeholder capitalism**, the table expands, bringing employees, communities, and the planet to share the meal, ensuring everyone benefits from the business’s success. Application: Many European companies are adopting stakeholder capitalism to create a balance between profitability, social responsibility, and sustainability. These companies embed stakeholder interests into their core strategies and align their business practices with the well-being of people and the planet. Examples: Triodos Bank (Netherlands) : A pioneer in ethical banking, Triodos Bank promotes stakeholder capitalism by ensuring that all investments are socially responsible, benefiting people, communities, and the environment. Their investment philosophy centers on financing renewable energy projects, sustainable agriculture, and social initiatives. [ Read more about Triodos Bank’s Impact ]. The Body Shop (UK) : Known for its environmental activism and ethical sourcing, The Body Shop, a certified B Corp, prioritizes stakeholders such as employees, local communities, and suppliers through its fair trade practices and commitment to sustainability. [ Discover The Body Shop’s Purpose ] Vestas Wind Systems (Denmark): A leading wind turbine manufacturer, Vestas places strong emphasis on creating value for its stakeholders, including local communities and the environment, by driving the transition to sustainable energy. [ Explore Vestas' Stakeholder Approach ] Benefits: Sustainable growth: Long-term financial and social gains by focusing on holistic value creation. Enhanced reputation: Builds trust with customers, employees, and communities by demonstrating a commitment to ethical practices. Innovation driver: Encourages companies to create new products and services that meet societal needs while remaining competitive. Attracts talent: Engages employees who are motivated by purpose and meaning, not just financial incentives. Resilience: A broader focus on stakeholders helps companies adapt to changing social, environmental, and economic conditions. Challenges: Balancing interests: Managing the sometimes competing demands of different stakeholder groups (e.g., balancing profitability with sustainability initiatives) can be difficult. Measuring impact: Quantifying the value of non-financial metrics like employee well-being or environmental impact is complex. Cultural shift: Transitioning from shareholder capitalism to stakeholder capitalism requires significant changes in corporate governance and leadership. For example, Triodos Bank faces the challenge of balancing its commitment to environmental sustainability with the need for steady financial returns, as socially responsible investments can take longer to yield profits. [ Read about Triodos' Challenges ] How to Start with Stakeholder Capitalism: Assess stakeholder needs: Identify who your stakeholders are and what their key concerns or interests are. Embed ESG goals: Integrate environmental, social, and governance objectives into your business strategy and decision-making processes. Engage in regular dialogue: Build relationships with stakeholders through regular engagement, ensuring their voices are heard and addressed. Measure non-financial performance: Use frameworks like GRI or SASB to track and report the non-financial impact of your company’s activities. Adopt transparent governance: Ensure your corporate governance structure is transparent and accountable to all stakeholders, not just shareholders. Frameworks & Tools: B Corp Certification: Measures a company’s entire social and environmental performance, helping align business practices with stakeholder capitalism principles. Environmental, Social, and Governance (ESG) Reporting: A framework to assess and report how companies manage risks and opportunities related to environmental, social, and governance factors. Global Reporting Initiative (GRI): Helps organizations track and disclose their economic, environmental, and social impacts in line with stakeholder capitalism principles. [Learn more about GRI](https://www.globalreporting.org/standards/). Related Terms: ESG metrics, Corporate social responsibility (CSR), Sustainable business, Purpose-driven business, B Corp certification, Conscious capitalism, Triple bottom line, Long-term value creation Sources and References: Triodos Bank Impact: [ Triodos Bank’s Approach ] The Body Shop's Stakeholder Capitalism: [ The Body Shop Purpose ] Vestas Wind Systems Sustainability: [ Vestas' Approach ]. Global Reporting Initiative (GRI): [ GRI Standards ]

Definition: Langfristige Wertschöpfung bezieht sich auf eine Geschäftsstrategie, die sich auf den Aufbau nachhaltigen Wachstums und nachhaltiger Rentabilität im Laufe der Zeit konzentriert, anstatt kurzfristige finanzielle Gewinne zu priorisieren. Sie betont die Notwendigkeit für Unternehmen, in Innovation, Mitarbeiterentwicklung, Kundenbeziehungen und nachhaltige Praktiken zu investieren, die zu anhaltenden Vorteilen für Aktionäre, Mitarbeiter und die Gesellschaft führen. Dieser Ansatz integriert die finanzielle Leistung mit nicht-finanziellen Faktoren wie sozialer Verantwortung, Umweltauswirkungen und Unternehmensführung (oft als ESG-Kennzahlen bezeichnet). Unternehmen, die eine langfristige Wertschöpfung anstreben, wollen in einem sich ständig weiterentwickelnden Marktumfeld wettbewerbsfähig, widerstandsfähig und zielorientiert bleiben. Mentale Abkürzung: Stellen Sie sich die langfristige Wertschöpfung wie das Pflanzen eines Baumes vor: Während kurzfristige Maßnahmen (schnelle Gewinne) dem Pflücken von niedrig hängenden Früchten ähneln, ist die langfristige Wertschöpfung wie eine Investition in die Gesundheit und das Wachstum des Baumes, um sicherzustellen, dass er Saison für Saison Früchte trägt. Anwendung: Viele Unternehmen, die Wertschöpfung auf lange Sicht priorisieren, tun dies, indem sie Nachhaltigkeit , Mitarbeiterwohlbefinden und Innovation in ihr Kerngeschäft integrieren. Statt sich nur auf Quartalsgewinne zu konzentrieren, zielen sie darauf ab, dauerhafte Vorteile für alle Beteiligten zu schaffen. Beispiele: Interface: Als führendes Unternehmen im Bereich nachhaltiger Produktion konzentriert sich Interface, ein Hersteller modularer Teppiche, auf langfristige Wertschöpfung, indem es sich zu ökologischer Nachhaltigkeit und den Prinzipien der Kreislaufwirtschaft bekennt. Im Rahmen seiner Initiative Mission Zero hat Interface daran gearbeitet, negative Auswirkungen auf die Umwelt bis 2020 zu beseitigen. Das Unternehmen investiert weiterhin in umweltverträgliche Materialien, erneuerbare Energien und Recyclingverfahren und strebt bis 2040 eine negative CO2-Bilanz an. Erfahren Sie hier mehr über Interfaces Mission Zero und seinen Übergang zu Climate Take Back -Initiativen. Schneider Electric: Dieses globale Energiemanagementunternehmen verfolgt eine Strategie der langfristigen Wertschöpfung , indem es sich auf digitale Innovation und Nachhaltigkeit konzentriert. Mit seinen Energiemanagement- und Automatisierungslösungen unterstützt Schneider Kunden und Branchen beim Übergang zu effizienteren und nachhaltigeren Betriebsabläufen. Entdecken Sie den Nachhaltigkeitsbericht von Schneider Electric . Novo Nordisk: Das Pharmaunternehmen richtet seine Geschäftsziele auf gesellschaftliche Vorteile aus, indem es Behandlungen für chronische Krankheiten entwickelt und gleichzeitig den Zugang zu erschwinglichen Medikamenten sicherstellt. Durch die Integration der Nachhaltigkeit in seinen Kern versucht es, sowohl für Aktionäre als auch für Patienten langfristigen Wert zu schaffen. Lesen Sie den Jahresbericht von Novo Nordisk . Vorteile: Nachhaltiges Wachstum: Schafft Widerstandsfähigkeit durch die Konzentration auf langfristige Strategien statt auf kurzfristige Gewinne. Vertrauen der Stakeholder: Baut stärkere Beziehungen zu Investoren, Mitarbeitern und Kunden auf, indem das Engagement für langfristige Wirkung und Stabilität gezeigt wird. Risikominderung: Reduziert das Risiko, indem der Fokus über finanzielle Kennzahlen hinaus auf soziale, ökologische und Governance-Aspekte ausgerichtet wird. Innovationstreiber: Fördert Investitionen in Forschung und Entwicklung, um sich an zukünftige Marktbedürfnisse und Herausforderungen anzupassen. Mitarbeiterbindung: Zieht Talente an, die sich mit den Zielen und der langfristigen Vision des Unternehmens identifizieren, was zu einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung führt. Herausforderungen: Abwägung zwischen kurzfristigen und langfristigen Zielen: Unternehmen stehen häufig unter dem Druck ihrer Anteilseigner, schnelle finanzielle Erträge zu fordern, was im Widerspruch zu Strategien stehen kann, die auf eine langfristige Wertschöpfung abzielen. Kulturwandel: Die Übernahme einer langfristigen Denkweise kann einen erheblichen kulturellen Wandel innerhalb der Organisation erfordern, insbesondere in Branchen, in denen kurzfristige Leistungskennzahlen eine Rolle spielen. Vorabinvestitionskosten: Langfristige Wertstrategien erfordern häufig hohe Anfangsinvestitionen in Bereichen wie Nachhaltigkeit, Innovation oder Mitarbeiterentwicklung, wobei sich die Rendite erst im Laufe der Zeit zeigt. Schneider Electric hat beispielsweise im Vorfeld erhebliche Investitionen in digitale Technologien und Nachhaltigkeitsbemühungen getätigt, die zwar zunächst kostspielig waren, seine Position auf dem Markt für grüne Energie jedoch gestärkt haben. So starten Sie mit der langfristigen Wertschöpfung: Integrieren Sie ESG-Ziele: Integrieren Sie Umwelt-, Sozial- und Governance-Faktoren (ESG) in die Geschäftsstrategie. Setzen Sie auf Innovation: Investieren Sie in langfristige Forschung und Entwicklung, um sicherzustellen, dass sich Ihr Unternehmen an die sich ändernden Marktanforderungen anpasst. Fokus auf den Stakeholder-Value: Bringen Sie die Gewinne der Aktionäre mit den Bedürfnissen der Mitarbeiter, Kunden und der Gesellschaft ins Gleichgewicht. Führen Sie eine transparente Berichterstattung ein: Stellen Sie regelmäßige Updates zum Fortschritt bei der Erreichung langfristiger Ziele bereit und nutzen Sie dabei Frameworks wie die Global Reporting Initiative (GRI) . Entwickeln Sie eine Führungsvision: Fördern Sie innerhalb der Organisation Führungskräfte, die sich an langfristigen Wertschöpfungszielen orientieren und eine Schwerpunktverlagerung anregen können. Frameworks und Tools: Integrated Reporting Framework (IRF): Dieses Framework hilft Organisationen dabei, durch finanzielle und nicht-finanzielle Berichterstattung zu kommunizieren, wie sie kurzfristig, mittelfristig und langfristig Wert schaffen. Erfahren Sie mehr über IRF. Sustainability Accounting Standards Board (SASB): Bietet Standards für die Berichterstattung über Nachhaltigkeitsrisiken und -chancen, die für den langfristigen Wert wesentlich sind. Entdecken Sie die SASB-Standards. Global Reporting Initiative (GRI): Unterstützt Unternehmen bei der Verfolgung und Berichterstattung ihrer wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Auswirkungen, die für die langfristige Wertschöpfung von entscheidender Bedeutung sind. Entdecken Sie die GRI-Standards. Verwandte Begriffe: Nachhaltiges Wachstum, ESG-Integration, Stakeholder-Kapitalismus, Langfristige Anlagestrategie, Wertorientierte Führung, Unternehmensverantwortung, Nachhaltige Innovation, Resilienzstrategie Quellen und Referenzen: Nachhaltigkeitsverpflichtung von Interface: Interface Mission Zero Nachhaltigkeitsbericht von Schneider Electric: Nachhaltigkeitsbericht von Schneider Electric Jahresbericht Novo Nordisk: Jahresbericht Novo Nordisk Sustainability Accounting Standards Board (SASB): SASB-Standards Global Reporting Initiative (GRI): GRI-Standards Integriertes Berichtsrahmenwerk (IRF): IRF-Übersicht

Definition: Duale KPIs (Key Performance Indicators) sind ein strategisches Messsystem, das zwei unterschiedliche Kennzahlen kombiniert, um ein vollständigeres Bild der Leistung zu liefern. Während sich traditionelle KPIs auf ein einzelnes Ergebnis konzentrieren – wie Umsatz, Kundenwachstum oder Produktqualität – verfolgen duale KPIs zwei miteinander verbundene, aber dennoch getrennte Ziele, wie z. B. die Balance zwischen finanziellen Ergebnissen und sozialen oder ökologischen Auswirkungen. Dies ist besonders relevant für zweckorientierte und zirkuläre Wirtschaftsmodelle, bei denen sowohl Rentabilität als auch Nachhaltigkeit für den langfristigen Erfolg entscheidend sind. Mentale Abkürzung: Stellen Sie sich vor, Sie steuern ein Schiff: Bei herkömmlichen KPIs konzentriert man sich ausschließlich auf die Geschwindigkeit, bei dualen KPIs hingegen konzentriert man sich sowohl auf die Geschwindigkeit als auch auf die Richtung. Schnelles Fahren (finanzieller Erfolg) ist sinnlos, wenn man vom Kurs abkommt (Nachhaltigkeit oder soziale Auswirkungen ignoriert). Anwendung: Duale KPIs werden zunehmend von Organisationen eingesetzt, die finanzielle Ziele mit langfristiger Nachhaltigkeit in Einklang bringen wollen. Ein Unternehmen könnte beispielsweise die Gewinnspanne und die Mitarbeiterbindungsraten überwachen, um sicherzustellen, dass die Belegschaft nicht für höhere Gewinne geopfert wird. Ein weiteres Beispiel ist die Überwachung des Nettoumsatzes bei gleichzeitiger Reduzierung des CO2-Fußabdrucks des Unternehmens, um sicherzustellen, dass das Wachstum nicht auf Kosten der Umwelt geht. Beispiele: Patagonia: Patagonia verfolgt die finanzielle Leistung neben seinen ökologischen und sozialen Auswirkungen. Das Unternehmen konzentriert sich auf Kennzahlen wie die Reduzierung seines CO2-Fußabdrucks, die nachhaltige Beschaffung von Materialien und faire Arbeitspraktiken. Ein echtes Beispiel für diesen doppelten Fokus ist ihre Entscheidung, 1 % ihres Umsatzes im Rahmen ihrer Initiative „1 % for the Planet“ für Umweltzwecke zu spenden. Ihre Patagonia-Fallstudie von 2018 zeigt, wie sie ihre Rentabilität aufrechterhalten und gleichzeitig die ökologische Nachhaltigkeit gefördert haben. Patagonia-Fallstudie . Unilever: Unilever verfolgt sowohl finanzielle als auch soziale/ökologische KPIs im Rahmen seines Sustainable Living Plan . Bis 2020 reduzierten 67 % der Produkte von Unilever die Umweltbelastung und konnten gleichzeitig ein starkes finanzielles Wachstum aufrechterhalten. So trug beispielsweise die Seifenkampagne „Lifebuoy“ dazu bei, die Hygiene in Entwicklungsländern zu verbessern und gleichzeitig den Umsatz zu steigern. Der Sustainable Living Report 2020 des Unternehmens zeigt, wie es den Umsatz gesteigert und die Umweltbelastung minimiert hat. Der Sustainable Living Plan von Unilever . Ben & Jerry's: Dieser sozial verantwortliche Eiscremehersteller hat seine Rentabilität stets mit sozialer Gerechtigkeit und ökologischen KPIs in Einklang gebracht. Ihre Initiative „Caring Dairy“ unterstützt nachhaltige landwirtschaftliche Praktiken bei gleichzeitiger Wahrung der Produktqualität und Rentabilität. Der Sozial- und Umweltbewertungsbericht 2020 von Ben & Jerry's beschreibt, wie sie das Umsatzwachstum neben wichtigen Kennzahlen wie reduziertem Energieverbrauch und Unterstützung der Gemeinschaft verfolgen. Ben & Jerry's SEAR. Vorteile: Ausgewogene Entscheidungsfindung: Hilft Führungskräften, fundierte Entscheidungen zu treffen, indem sowohl kurzfristige Erfolge als auch langfristige Ergebnisse abgewogen werden. Ausrichtung auf das Ziel: Steigert die Unternehmensleistung und bleibt gleichzeitig der Mission und den Werten der Organisation treu. Stakeholder-Engagement: Zeigt Investoren, Verbrauchern und Mitarbeitern, dass dem Unternehmen mehr als nur der finanzielle Erfolg am Herzen liegt. Verbesserte Belastbarkeit: Mindert das Risiko durch Diversifizierung des Fokus und vermeidet ein übermäßiges Vertrauen in eindimensionale Erfolgsmetriken. Herausforderungen: Komplexität beim Abwägen: Die Kombination zweier unterschiedlicher KPIs – etwa Nachhaltigkeitskennzahlen mit Finanzergebnissen – kann zu widersprüchlichen Prioritäten führen. Hürden bei der Datenintegration: Das Erfassen von Echtzeitdaten für zwei unterschiedliche KPIs kann fortgeschrittene Systeme erfordern, über die nicht alle Organisationen verfügen. Kultureller Widerstand: Teams könnten sich gegen die doppelte Fokussierung sträuben, insbesondere wenn sie daran gewöhnt sind, ausschließlich finanziellen Zielen Priorität einzuräumen. Kurzfristiger Druck: Häufig besteht externer Druck, insbesondere von Investoren oder Vorstandsmitgliedern, kurzfristige Gewinne gegenüber langfristigen Zielen zu priorisieren. Diese Spannung kann dazu führen, dass nachhaltige oder soziale Ziele zugunsten unmittelbarer finanzieller Ergebnisse geopfert werden. So stand Unilever beispielsweise vor einer Herausforderung, als die Umstellung auf nachhaltige Verpackungen zu höheren Anfangskosten führte. Durch die Abstimmung von Nachhaltigkeit und Umsatzzielen konnte das Unternehmen jedoch durch verbesserte Markentreue und betriebliche Effizienz langfristig profitabel werden. Unilever Packaging Initiative. Was Sie nicht tun sollten: Ein Beispiel für das Versagen bei der Ausbalancierung dualer KPIs findet sich in der Technologiebranche, wo Unternehmen, die das Nutzerwachstum (finanzieller KPI) priorisieren, ohne den Datenschutz (nicht-finanzieller KPI) zu berücksichtigen, mit erheblichen Gegenreaktionen rechnen müssen. Facebook musste diese Erfahrung im Cambridge-Analytica-Skandal machen, wo die Priorisierung von Wachstum und Werbeeinnahmen gegenüber der ethischen Datennutzung zu einem erheblichen Vertrauensverlust der Öffentlichkeit und finanziellen Einbußen führte. So beginnen Sie mit dualen KPIs: Definieren Sie Ihre Werte: Identifizieren Sie zwei Dimensionen, die für Ihr Unternehmen am wichtigsten sind (z. B. Umsatzwachstum und Engagement in der Community). Stakeholder einbeziehen: Stellen Sie sicher, dass die Unternehmensleitung und die Teams verstehen, wie wichtig die Verfolgung beider KPIs ist und welchen Nutzen diese für das Unternehmen haben. Koordinieren Sie die einzelnen Abteilungen: Stellen Sie sicher, dass die verschiedenen Abteilungen (z. B. Finanzen, Nachhaltigkeit, Personalwesen) auf die Ziele ausgerichtet sind, sodass alle Anstrengungen auf das gleichzeitige Erreichen beider KPIs ausgerichtet sind. Investieren Sie in Tools: Nutzen Sie Plattformen, die finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen integrieren (z. B. Software zur Nachhaltigkeitsverfolgung). Regelmäßige Überprüfungen: Halten Sie vierteljährliche Meetings ab, um die Leistung anhand beider KPIs zu beurteilen und die Strategien entsprechend anzupassen. Frameworks und Tools: Balanced Scorecard: Dieses bewährte Rahmenwerk hilft Unternehmen dabei, finanzielle Ergebnisse mit nicht-finanziellen Faktoren wie Innovation, Kundenzufriedenheit und Nachhaltigkeit zu verknüpfen. Balanced Scorecard-Überprüfung . B Impact Assessment: Dieses Tool misst die Auswirkungen eines Unternehmens auf seine Mitarbeiter, die Gemeinschaft, die Umwelt und die Kunden und hilft Unternehmen, ihren Fortschritt in Richtung ganzheitlicher Ziele zu verfolgen. Weitere Informationen finden Sie unter B Impact Assessment . Global Reporting Initiative (GRI): Ein Standard, der von Organisationen verwendet wird, um neben der finanziellen Leistung auch ihre Auswirkungen auf die Nachhaltigkeit zu messen und zu melden. Weitere Informationen finden Sie unter GRI-Standards . Ecovadis: Bietet Nachhaltigkeitsbewertungen und Leistungsbeurteilungen für globale Lieferketten und hilft Unternehmen, ihre Nachhaltigkeits- und Finanzziele in Einklang zu bringen. Weitere Einzelheiten bei Ecovadis . Verwandte Begriffe: Balanced Scorecard, Triple Bottom Line, Wirkungsmessung, Nachhaltigkeitsmetriken, ESG-Berichterstattung, KPIs für die Kreislaufwirtschaft, Stakeholder-Kapitalismus, langfristige Wertschöpfung Quellen und Referenzen: Kaplan, Robert S. und David P. Norton. Die Balanced Scorecard: Strategie in die Tat umsetzen. Harvard Business Review Press, 1996. Balanced Scorecard-Referenz Patagonias Umweltverantwortung: Fallstudie Patagonia Standards der Global Reporting Initiative (GRI): GRI-Standards Unilevers Plan für nachhaltiges Leben: Fallstudie zu Unilever Sozialer und ökologischer Bewertungsbericht von Ben & Jerry's: Ben & Jerry's SEAR